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是‘哪个’数字，只是说‘某个’数字？ xˉ会落在某个地方是根据什么基础？为什么你们这么说？” “机率！”台下传出答案。“我们根据‘中央极限理论’（ Central Limit Theory）。”
管理寓言（10）之九 反复推敲求真相
“机率？’戴明博士大吼：“我们不谈机率。至于中央极限理论，我倒希望你告诉我那是什么玩意儿，我已经有55年没用过它了。我不想知道这些东西，但请你告诉我，你到底是什么意思？（台下大笑）‘中央极限理论？’把它丢掉一边去吧！那是我们教授统计时所遇到的问题之一。我们教学生错误的东西，还教得非常好。”
另一位大胆的学员提供了一个答案：“人口数必须平均掉。”
“什么叫做‘平均掉’？戴明回问：“什么是‘人口数’？我一辈子都没看过。” 传过来的回答是：“就是宇宙万物、全人类。”
“全人类？”戴明博士提醒他：“告诉我这是什么意思。我认为我们有必要好好想想，不要强不知以为知。现在大家继续告诉我，你们根据什么基础预测 xˉ会落在什某处？为什么？在我们今天早上进行实验之前，你们会预测 xˉ会落在某处吗？不会吧！我不是要大家发表意见。我不是提出某个东西请大家来检验。不是这样。你们不可以、也不应该做出类似的预测。 “现在我们既然具备统计控制的观念，所以我们可以说， xˉ会落在某个数字。我们不知道它会是哪个数字。而我们只有‘4天’，4天看起来似乎也可以找到落点——某处，某个数字。我们再看看资料。11。8；8。5；8。3；8。0……它们似乎有下滑的趋势，也许会朝某个数字靠近吧？我不知道。如果再实验4天，也许可以了解得更多。你们说 xˉ会落在哪个特定数字呢？刚刚听到有人小声说：‘对呀！对呀！’。你说对了。我认为会。现在告诉我，究竟会落在哪里？” “10。”同样的答案再度出现了。
戴明博士继续说：“你们现在说它会落在10这个数字，你们又错了。注意，这正是你们需要学习的地方。当然，我们每个人都在学习。但为什么你们说它会落在10呢？凭什么？你们毫无根据。我们目前为所拥有的证据显示，它不会落在10。数据呈现的是11。8；8。5；8。3；8。0的下滑趋势。你们为什么说是10呢？这是一厢情愿的想法。因为你们学习统计理论时，没有学到它的精髓，不知如何利用。告诉我，为什么会是10？”
一名听众坚称：“盒中有20％是红珠，所以应该是10。” 戴明博士答道：“应该是，实际却不是！你可以很清楚看出它不是。为什么你说是10。因为50的20％是10，而盒中20％的珠子是红的。假如你用这种态度经营事业，你就有麻烦了。” 讲到这晨，重点开始渐渐澄清。因为我们看到的平均数不是10，而是似乎还要低些。既然如此，必定有某些变数影响整个过程。 有位男士问：“变数是否不只一个呢？你只告诉我们珠子的颜色有红，有白。它们大小相同吗？”
戴明博士认真考虑了一下说：“大小不同？它们当然大小不同了。它们个个不同。你知道嘛。这又如何？这是否表示你已得到10以外的解答了呢？” “这么想是没用的！假如珠子与洞口不吻合，它们便无法计入样本中了。” “你说对了”他客气的告诉这位男士，然后转头笑问听众：“我为什么要绕一大圈呢？”
管理寓言（10）之十 水落石出
“现在，让我换个方式问。你们想为什么红珠与白珠表现不同？为什么比例不是你们所说的那样，而你们却如此肯定？！对错误的事如此肯定，实在太糟了。这么做真的会让你陷入麻烦。告诉我为什么 xˉ可能不会落在10？而且可能离10很远？红珠当然和白珠不同。如果它们之间并无二致，检验员如何计算红珠的数目？红色和白色不同。任何化学家都可以告诉你，这两种色素有什么差异。对那支把杓而言，它可以感觉出红白珠子的不同。用手指去摸，感觉也不同。而且，红珠子比较大。你们中一部分浸在红色颜料中，再铺在桌上晾干。这样就有红珠也有白珠了。红珠较大也较重。然而，你们却想告诉我， xˉ会落在10，因为盒子里有20％是红珠。
“把杓很重要。我已经使用1号杓子30年了；我当年教日本工程师时就是用它。这支杓子每次平均可捞到11。3颗红珠，这是实验100次以上得到的数值。2号杓子平均可能捞得9。6颗。今天用的3号把杓，平均可能捞到9。4颗或9。2颗。
“假如你为工厂采购含灰量为9。6％的煤炭一批，结果抵达的煤炭中，含灰量高达11。3％，恐怕就要辛苦一阵子才能弥补损失了。我们在类似实验中用的机械抽样，永远无法告诉我们进料（在此处是红白珠）的实质内涵。
“假如我们所用的统计控制水准还算过得去， xˉ就会固定在某个位置——这项工作也许要花上一段时间（也许还要再花上另外‘4天’）。我们会建立起一套可信度 的。各位可以针对未来所需在这方面预作规划的。假如我们现在就必须计划未， xˉ数值大约可以说是9。2，但不能确定到底距此有多近。必须有相当大的弹性空间才行。”
管理寓言（10）之十一 结论
如同任何寓言一样，“红珠实验”也有其寓意：
“变异”乃是过程的一部分。
进行计划前，必须先预测人事物未来可能的表现。但任何测试（实验）过去的成绩表现既使颇具价值，还是无法准确。
员工都在某一个自己控制不了的系统下工作
——既使他们努力尝试。决定成绩表现的是“系统”，而非“个人技能”。
唯有管理阶层才能改变系统。
某些员工的表现总在水准之上，某些总在水准之下。
戴明博士保证，任何人只要看过一眼，就永远忘不了他这个简单而“愚蠢”的实验。
“无论走到哪里，你都会看见红珠子。”
管理寓言（11）…煮青蛙的故事（组织文化方面）
很多人听过煮青蛙的故事。
故事是这样的：
将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。
企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。
管理寓言（12）…猴子吃香蕉（组织文化方面）
提到组织变革，另外有一个四只猴子的寓言。
科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿的吱吱 叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望「蕉」兴叹。
几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老子制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。
企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。
管理寓言（13）…老鹰喂食的故事（组织文化方面）
一个适者生存的故事。
老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，「公平」不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
管理寓言（14）…钓螃蟹的故事（组织文化方面）
组织中也应该留意与去除所谓的「螃蟹文化」。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。
企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
管理寓言（15）…土虱的作用大（组织文化方面）
喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。
组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事。为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者可以在组织中安排一些「土虱」。
只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。
管理寓言（16）蝴蝶化蛹
蝴蝶化蛹是一个激动人心的过程，同时又充满危险与痛苦。
不同的蝴蝶蛹期也不同，有的几个星期有的几个月。它们身体内部的器官要重新调整。当蛹就要变成蝴蝶时，可以看到翅膀的雏形。从蛹变成蝴蝶是自然界一种激动人心的奇观，当蛹体破裂，成熟的蝴蝶小心翼翼地从蛹壳中艰难地爬出来，不断扑打翅膀，然后它们的身体表面的液体被风吹干，它们慢慢地展开了美丽的翅膀，接着飞向阳光明媚的天地。
蝴蝶化蛹一般在趟开的环境中。凤蝶和粉蝶以腹部末端的臀及丝垫附着于植物上，又在腰部围着缠上一条丝带，使身体呈直立状态，而蛱蝶、灰蝶和斑蝶则是利用腹部末端的臀棘和丝垫把身体倒挂起来，称为悬蛹弄蝶则多在化蛹前结成丝质簿茧，以保护自己。化蛹地点在树皮下、土块下、卷叶中等隐蔽处，去度过其一生最危险的时期和不利的季节。
蛹在外表上静止不动，但其内部进行着剧烈的变化：一方面破坏幼虫的旧器官，另一方面组成成虫的新器官。担任这个任务的是血液中的血球细胞。这种破坏同时伴随着创新的过程，一般数天至数个星期内完成。在完成痛苦的变化改造后，蝴蝶就蜕去蛹壳，变成成虫，这次脱皮而羽化成�