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富爸爸和我走进了一家饭馆，找了张桌子坐下点午餐。服务员给我们倒了水，递上菜单，介绍了他们的特色菜就走开了。富爸爸立刻接着讲下去：〃对顾问们也是一样。你必须能够解雇不合格的顾问。如果你的会计或律师工作不得力，或是力不从心，或是他们只知道收钱而并非真心帮助你，你的企业会蒙受损失的。你要是不能摆脱这些坏的顾问而给企业造成了损失，就是你的责任。坏的顾问给企业带来的损失要远远超出你支付的顾问费。我曾经有一个会计，他给了我很糟糕的税务建议，结果害我交了将近六万美元的罚金。此外，我不得不又花了一万两千美元去请了另一家会计公司来，才帮自己摆脱困境。还有，这问题搞得我焦头烂额，我有好几个月没能好好工作，结果生意也大受损失。所以说，作为创业者，你必须清楚你不仅得为自己的错误负责，还得为别人的错误负责。〃
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第25节：物以类聚
作者： （美）罗伯特·T·清崎、莎伦·L·莱希特
〃那你对那位会计很恼火吧？〃我问道。
〃有，也没有。我真的难以开口责备他。那时我的生意发展得太快，弄得我无暇顾及咨询顾问们的水平。我当时觉得会计们反正都差不多。那个会计不懂装懂，可能是怕丢掉工作吧，结果瞎给我提建议。我的生意规模很快就超出了他能驾驭的水平，他根本应付不了。我应该早点叫他走的，但我太忙了。此外，我喜欢他的为人，而且认识他家人。我一直期望他能随着公司的发展一起提升，不幸的是他没能做到。最后，我不得不让他离开，那还是在他的建议给我造成那么大的损失之后。所以我没有责怪他，最终该负责任的是我。随着公司的壮大，顾问人员们要么跟着公司一起成长，要么离开。这就是我得到的宝贵教训。〃
〃解雇他很困难吧？〃我问道。
〃很难。但如果你不能雇人或解雇人也包括雇用和解雇你自己你就没法当一名创业者。记着这点：作为创业者，你的成功或失败在很大程度上取决于你手下的员工。如果他们的能力够强，你的公司就能成长壮大；反之则不行。如果你雇人只是因为你喜欢这个人，或因为他们是你的亲戚，那么当你需要这些人离开时，你就很难做到。这样，你的员工的水平就无法提升。要记住，人与人是不同的，他们拥有不同的能力、追求、梦想、作派和经历。作为创业者，你得懂得和各种各样的人打交道，否则受损失的还是你。〃
〃所以你老跟迈克和我说，'领导者的任务就是把人组成团队。'〃
〃这可能是最重要的一项任务。要记住，不同的业务吸引的是不同类型的人。比如说，销售人员通常和行政管理人员不同。他们是差别非常大的两类人，简直是泾渭分明，所以你也得以不同的方式对待他们。比如说，在招聘销售员时，永远不要让一位行政人员去面试求职者。他招来的多半不是生龙活虎的推销员，而是安安静静、老老实实的角色。行政人员招来的人多半更喜欢填各种表格，做做案头工作。〃
〃为什么会这样呢？〃
〃这就叫物以类聚。行政人员认为案头工作才是销售中最重要的环节，他们对于销售的艰难毫无概念。这你将来会明白的。总的来说，销售人员也不怎么喜欢行政人员。为什么呢？因为销售员一般都害怕案头工作，就像行政人员害怕推销一样。所以，不要试着让一位明星销售员去坐办公室，或是让一位档案员出去上门推销。〃
〃那两者之间最大的冲突是在哪儿？〃我问道：〃在销售和行政管理之间？〃
〃哦，不。〃富爸爸斩钉截铁地说：〃一家企业就是一个庞大的矛盾体。它只是人类冲突的一个模型。大家的自我意识必然会产生冲撞。看一看B…I三角你就明白个中原因了：一个企业是一盘大杂烩，把不同的人、不同的脾气秉性、不同的才能、不同的教育背景、不同的年龄、不同的性别和不同的种族汇集在一起。每天一上班，你遇到的最多的问题可能就是人的问题：销售员做出的承诺公司无法实现，顾客会发火；律师不同意会计师的观点；装配线上的工人认为工程师的设计有问题，等等。管理层和工人们斗；技术人员和创意人员斗；研发部门和人事部门关系不好；上过大学的看不起没上过大学的。此外再加上性别歧视问题，简直是一幕幕情景剧。大多数的公司根本就不需要竞争对手，因为在公司内部就充满了竞争对手。有时我简直无法想像，公司每天就这样运转下去，大家居然还都把工作做了。〃
〃这就是为什么创业者必须知道何时该解雇谁吧？如果有人打破了平衡，整个企业会因为内乱而失控。〃
〃没错。〃富爸爸淡淡一笑：〃我敢肯定你每天在学校也会看到同样的景象。在你的同学中间，你就能看出不同性格的冲突了。〃
我笑着说：〃在我的橄榄球队、棒球队、甚至乐队里，我也都能看到。〃
〃所以说每个队都得有个教练，乐队得有个指挥，每家公司都得有个领导。领导的任务就是把不同的人组合成团队。好多小公司之所以成长不起来，就是因为它们的领导者不会或不愿跟各式各样的人打交道。如果做生意根本不用和人打交道的话，就太容易了。〃
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第26节：更多的经验
作者： （美）罗伯特·T·清崎、莎伦·L·莱希特
这时服务员走过来，问我们是否点好了菜。等她走开后，富爸爸又接着讲了下去：〃我告诉你三个诀窍吧，是关于在公司里处理人际问题的。第一个诀窍，我把它叫做'屁股上的伤疤'原则。每个人都有自己的优点和才干，也都有缺点和短处也就是'屁股上的伤疤'。任何人，包括我自己都是优缺点兼备。如果一个人'屁股上的伤疤'超过他的优点和才干，那么就是该让他换地方的时候了。〃
我吃吃地笑着说：〃你这个'屁股伤疤'理论说不定哪天能得诺贝尔奖呢。〃
〃是该得。〃富爸爸说。〃这世界上每个需要与人打交道的人都该起立为我鼓掌。〃
〃那第二个诀窍呢？〃我问道。
〃雇人要慢，裁人要快。〃富爸爸说：〃在雇用一个人时，必须非常严肃认真。不要心急，要仔细地筛选。而需要让一个人离开时，要快刀斩乱麻。不少经理们总是给员工太多改过的机会。如果你无法以某种理由解雇他们，那就把他们调到另一个部门，让他们去做一些无关紧要的事吧，以免他们影响了其他的同事。或许你能帮他们找着新工作，他们也会愿意去，甚至能干得更好。或者为辞退他们多付些钱。从长远来看，你虽然付了钱，但受的损失可能反而会小一些。记住，你的做法要宽厚，也要合法。你对所有人都要给予应有的尊重。很多次，当我不得不解雇员工的时候，他们都并不生气，反而都能想通。我发现如果员工们业绩不佳，那不一定是因为他们懒惰。很多人只是由于各种原因而情绪不佳。如果身为老板的你能想出办法让他们舒心，就尽量去做吧。〃
〃是不是有些人是好员工，只是被分配错了部门？〃
〃这种事经常发生。〃富爸爸说：〃事实上，是我找到了好员工却把他们分配到错误的岗位上，我就是让他们不快乐的人。〃
〃那你会怎么做呢？〃
〃嗯，很多年前，我有一个年轻伙计，是个特别棒的销售员。他工作很卖力，对待顾客也十分尽心，替公司和他自己赚了不少钱。于是，过了几年后，作为奖励，我把他提拔为销售经理，让他管理12个人的销售团队。他头一年干得还不错，但之后就开始经常迟到，销售数字日渐下滑，他的手下也对他不满。〃
〃你把他解雇了吗？〃
〃没有，我那样想过，但我觉得最好还是再听听他的想法。于是我找了一个时间，坐下来和他倾心交谈了一次。我终于找出了问题所在：我提升了他，事实上是把他变成了一个行政管理人员，让他去做他最讨厌的案头工作。哦，当然了，他有了一个响亮的头衔销售副总裁。他的工资更高了，有了公司的专车，但他讨厌那些堆积如山的文件和没完没了的会议。他只想走到大街上去，去见他的客户。〃
〃结果他回去做销售了？〃
〃当然！好的销售员是可遇而不可求的。我给他提了薪，给他一间更大的办公室，为他保留了专车。他自己挣得更多了，也为公司挣了更多钱。〃
〃那第三条经验又是什么呢？〃我问。
〃第三条经验是：世界上有两类沟通者，〃富爸爸说，〃在愤怒或郁闷时，第一类沟通者会来跟你当面说，他们会把牌摊在你面前的桌子上。〃
〃那么第二类呢？〃我问。
〃第二类会在背后捅刀子。他们会造谣、传闲话、说你的坏话。他们会跟别人抱怨你，但永远不会当着你的面。这些人只能算是胆小鬼。他们缺乏直面你的勇气，不敢坦率直言。他们还经常把自己的怯懦归咎于你，说是因为你太专横、不愿听他们的意见，还会把他们解雇掉。他们对你的看法也有可能是对的，但总的来说，这类人喜欢在背后议论，而不是当面说清楚。〃
〃那你怎么对付这一类人呢？〃我问。
〃哦，办法之一就是，每次开会我都会提醒员工注意这点，然后就随他们去。我会跟他们说：'有人喜欢当面直言，也有人喜欢背后议论。你们是什么样的人呢？'一旦大家心里都对这两类人有了数，他们就会想起谁老是喜欢捕风捉影或是在背后说人坏话。这并不能完全制止住那些人，但会使情况有所改善，大家整体的交流效率会提高。我还告诉他们说，如果有人要刺伤我的话，最好是从前胸而不是后背。所以我并没告诉他们该怎样做，只是让他们自己选择。〃
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第27节：知道何时逃跑
作者： （美）罗伯特·T·清崎、莎伦·L·莱希特
〃你有没有前胸被刺过呢？〃我问。
〃哦，有好几次呢，那是我活该。我需要有人纠正我、提醒我的错误。我的前胸被刺得越狠，今后有人在背后刺我时我就伤得越轻。〃
〃那么大家是不是都很怕被解雇呢？〃
〃大概是吧。〃富爸爸微笑着说：〃不过沟通很重要。这就是为什么出色的沟通技巧在商业世界里如此重要。有时候，说的是什么不重要，重要的是你说出来的方式。所以，如果你要和人沟通的是一些不愉快的话题，你就该尽量激发你的创造性思维，找出一种最温和、最善意的方式来说出你必须说的话。而且永远要记住，交流并不只是'说'，交流也包括'听'。如果两个人心里有火气，又都在说着话，那么冲突就增加了，而交流就减少了。上帝赐给我们两只耳朵一张嘴的原因就是让我们少说多听。〃
〃那么就是说，创业者相当一部分工作是在处理人的问题，而在沟通必要的信�