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l 革新和设计 领导者通过创建协作型企业而对产品或服务进行创造和革新。3M公司的员工通过相互合作来保持他们惯有的设计和创新传统。协作既是内部的——我们会鼓励科学家为创新性项目“盗取”信息，也是外部的——我们可以让以顾客为工作重点的团队帮助我们明确和改进可能实现的创新计划。
当一个组织内部的不同单位能够对上述内容中的某几点达成共识时，协作关系便自然产生了。苏黎世财务公司设在英国的分公司伊格斯达（Eagle Star）为个人保险业务提供了十分具有创意的传播渠道。通过该财务公司的工作实践公告板，具体的工作和实际操作方法在50多个国家的分支机构中得到交流和共享。这样一种协作既增强了高效性（不必在每个国家都重新构想新产品的创意），也提高了有效性（每个国家的分支机构根据本国的实际情况对想法进行修改，使之适应当地的情况，而不是全部拿来，生搬硬套）。在这种情况下，“整体”指的是整个企业以及紧密联系在一起的各个部分（公司、分公司和各地的子公司），企业的整体大于各个部分实力相加的总和。
企业和外部的资产持有者之间也可以进行协作。企业可以通过和供应商合作来降低采购成本，还能够设计出更容易被该企业接受的产品。企业还可以与顾客合作，彼此交流知识、期望和标准，从而使企业生产的产品是顾客实际需要的、有价值的产品。企业甚至可以和自己的竞争对手合作，从而为企业所在的行业设定一个标准，以此来提高整个行业的工作绩效。通过与外部资产持有者的合作，企业可以重新明确界限，从而构建自己的合作联盟和合作伙伴的价值网络。食品杂货店通过合作创立了全世界都普遍采用的在结账时可以扫描的条形码。在政府的支持和监督下，汽车的生产企业通过合作制定了相似的环保标准。高等院校通过合作，制定了统一的水准鉴定标准，从而确保每一所高校都能达到专业的水平。
协作在投资者的眼中被视为隐性资产，因为他们希望了解到领导者能够彼此合作、使企业的整体价值超过各部分的价值总和。他们希望看到的情况是：当一家企业通过合并、合资、联盟或产品革新使企业发展壮大时，这种发展使整个企业更加成功，而不仅仅是让某些个别的部分获得了成功。他们希望了解到较大的、较为复杂的组织的优势不仅是在于大小和规模，他们还能够为革新、设计和传播提供十分明确的机会。
第四部分第38节：协作：1＋1》2的隐性价值（2）
顾客也同样看重企业的合作价值，因为他们一方面可以从合作的工作单位中获得个性化的服务，另一方面还能够从其较大的母公司那里获得整体的支持，这会让顾客更有信心。顾客还能够从具有协作精神的企业那里获得价值，因为他们可以从整个企业所属的各个不同的分公司那里获得学习和发展的机会，同时还能从母公司那里获得信誉和尊重。
协作的原则和过程对于所有的层级都适用，它可以是只有两人组成的工作小组，也可以是最大的跨国公司。《信息周》发布了在协作方面具有开创性的创新者的名单——这些企业通过在整个企业范围内设定标准、共享信息、人才流动、权力分配、工作流程设计和鼓励创新等种种手段使上述原则在实践中得到了有效的贯彻和实施。在领导者通过协作来追求隐性资产的过程中，以下三种普遍的做法能够让他们获得最大的好处：合并或并购，全球化和服务共享。
协作应用方式1：合并或并购
合并或并购是看似简单而又直接的减少成本和发展企业的方式。近十年以来，几乎所有的行业都进行了并购。这样一种合并通常发生在同一个国家中（如美国），然后在全球范围蔓延。美国原先存在着三大汽车工业巨头，但随着行业合并的继续，它们相继发展了各自在全球范围内的联盟（福特公司与马自达公司，沃尔沃公司和美洲豹公司；通用汽车公司与萨尔伯公司、大宇公司、五十铃公司和菲亚特公司；克莱斯勒公司与戴姆勒…奔驰公司）。航天、制药、房屋租赁、石油以及金融服务业也都遵循相同的轨迹，首先在国内通过合并达到统一，继而寻求全球联盟。
尽管合并的形式十分流行和普遍，但它往往无法实现其发起者的财务预期。纽约大学的教授马克·西洛沃尔（Mark Sirower）发现在1979年至1990年期间所发生的168宗并购案例中有65％的合并损害了股东的利益。在并购的消息被宣布一年以后，并购者的股票在标准普尔指数变化的基础上下降了9个百分点。莫塞管理咨询公司（Mercer Management Consulting）在十年中对270个合并和并购的企业展开了调查，结果发现其中大多数企业在该行业的业绩都低于平均水平。近来，联合委员会（Conference Board）采取了不同于以往的手段，他们对来自134家公司的高级人力资源部经理们进行了访谈，这些公司都是自1990年以来有过合并或并购经历的企业。他们发现其中大约有65％的人认为结果“非常成功”或“成功”。有关合并的切实可行性的辩论发生了改变，因为联盟的领导人都具备了更强的认知能力，他们有能力使企业整体的价值超过各部分价值的总和。
在每一次并购中，如果要使企业整体的价值超过各部分价值的总和，我们需要找到将各个合并的企业融合在一起的方法。这对于员工来说无疑是很困难的，因为他们对于以前服务的公司所采取的“美好的旧方法”依然记忆犹新，留恋不已，他们还未曾体验到成为一家更大的、全新的企业中的一员所能带给他们的潜在价值。他们典型性的反应是竭力排斥新的公司对于融合所采取的尝试，同时缅怀昔日的旧时光，因此工作效率比较低。如何度过这段具有抵触情绪的阶段至关重要，我们必须找到新的出路来为顾客带来价值，解决合并、并购或费用增长等一系列问题。
在我们对于合并所做的研究中，我们发现合并协作主要有两大途径。我们不妨将它们想象成两种不同的数学运算法则，这会对我们更有帮助——但恐怕没有一种法则会得到您的中学任课老师的认可。
1。 效率（1＋1=1）：合并所产生的协同增效作用将通过提高效率和降低成本从而使得总体所产生的价值大于各部分的价值总和；
2。 杠杆平衡作用（1＋1=3）：合并所产生的协同增效作用将突破所有的两个独立的企业所采用的发展模式，而是寻求全面发展的新模式。
上述两种方法将相继发生，效率将先于杠杆平衡作用的发生（见表10。2）。
表10。2 合并协作
融合过程
效率（1＋1=1） 杠杆平衡作用（1＋1=3）
总人数 顾客
工作场所 产品
技术 战略
供应商的关系 想法和知识
销售 人才
声誉
在合并或并购中提高效率
由于合并所产生的效率提高往往能够引起领导层的特别关注，尤其是在经济衰退阶段更是如此，因为此时往往有必要将成本进行独立核算。以下是提高效率的几种最常见的方法：
l 总人数 减少员工总人数成为合并者在融合过程中最明显的提高效率的手段。上至高级部门经理，下到许多具体岗位，重复设置的问题普遍存在。大多数的合并者都会对重复设置的岗位的工作人员实行精简。然而，在精简总人数的过程中，速度是关键，否则企业效益将发生流失。有一家企业在二月份宣布其企业员工总数的7％必须在七月份之前离职。该企业中大约有60％的人认为自己是属于那7％范围内的人，因此有五个月的时间该公司处于一片混乱状态——其中真正需要离职的员工为了生计而不愿放弃目前的工作，而许多合并后的企业所需要保留的员工却四处谋求更稳定的职位。
在法律允许的范围内，更加快速的解决方案将对那些需要离职的员工来说更符
合职业道德规范，同时也更能够保持企业的竞争力。在裁员时，我们需要讲究的是
战略性，而不是普遍性，这一点尤为重要。如果按照一定的比例对各部门实行裁员
的话，我们便忽视了不同的部门或群体对于人力资源的不同需求。即使在最急需裁
员的情况下，依然有一些部门可能得到壮大和发展；
l 裁员过程几乎与裁员的人数一样重要 我们应该在裁员的过程中实行公平的原则，这意味着全体员工的参与，制定明确的标准，并且为两个企业的员工提供对于关键性职位的平等的竞争机会。通常通过员工总人数的削减，合并或并购后的企业能够极大地提高生产效率，但生产效率的提高绝不是偶然获得或者通过简单的合并就能获得的；
l 工作场所 合并企业或企业联盟会将工作场所合并在一起。工作空间的大小往往会和总人数密切相关。正像对于重复职位的人员实行精简会导致员工人数减少一样，工作场所也同样会被合并在一起以减少开支。但是实际的工作场所通常会影响员工的工作生活质量，因此领导者在规划工作场所的空间大小时需要尤其小心，在节省开支的同时还要提高员工的士气和生产效率。推迟对于现有的工作空间进行重新规划从而节省开支的做法具有一定的风险性，但我们必须十分慎重的考虑这一举措，以防它可能对现有的员工带来的负面的影响；
l 技术 随着对于电脑方面投入的不断增加，有一些企业开始引进适者生存的方法。每一个单位都可以各自购买自己的技术，无论是硬件还是软件。经过一段时间以后，最能发挥工作效率的系统将获得关注和资源，它们得到不断的发展，而那些不能有效地发挥工作效率的系统将不断衰退，最终走向失败。为了获得战略效率，领导者可以发起和采用技术整合的方式。技术整合通常意味着找到一个占据主导地位硬件和软件供应商，我们可以在整个合并的企业中全面运用这些硬件和软件来支持公司所需的功能。这样做既可以减小采购规模从而节约开支，又能够减少技术支持上重复多余的部分。银行业的联合便是一个很好的例证，它向我们证明了技术整合是如何节约开支和提供更加全方位的服务的；
l 供应商关系 在合并的企业中，采购通常成为节约开支的一个主要来源。如果通过大批量采购，则每件商品的价格通常较低。改善与大的供应商之间的关系可以实现资源共享、减少库存和提高工作效率，从而达到节约开支的目的。当企业与供应商之间是通过技术紧密联系在一起时，对采购的过程实行管理也往往能够节约开支。沃尔玛将它的供应商和其数据库联系在一起，从而达到了减