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技术“拿来主义”
许多人羡慕华为的技术优势，但是却没有认识到，华为“高投入、高产出”的技术研发模式，是不可复制的。不久前，一心想做“高科技联想”的联想集团总裁杨元庆前去华为访问。任正非实言相告：联想想发展成技术型的企业，难。华为一年投入几十亿元的研发费用，才赚几十个亿。我们这种高投入、高产出的业务模式已经形成。联想想做足研发费用，但如果卖不出高价，短期不受益，股东和投资人不答应，还是难。
柳传志的另一员爱将郭为，也曾经到华为向任正非“取经”。任正非则劝他根本不要做研发：“你不要做研发，研发没有什么用，你的长项不是做市场吗？你把销售做好了，我的产品研发出来都交给你来卖。”郭为问任正非为什么不让他做研发，任回答说：“研发，你要做就得大做，你要是小打小闹还不如不做，因为这个东西是很费钱的一件事。”且不管杨元庆、郭为二人事后的感受和决策如何，单纯从任正非两次强调“费用”来看，确实不是一般企业可以模仿的。第一，小企业投入不起；第二，大企业如果集中力量转向研发，则意味着先要破坏掉原有的优势，重新来过。这种风险远远大于1992年华为在C＆C08机上的“赌博”。另外值得注意的一点是，“高投入、高产出”只是华为的投资导向，而非技术导向。从华为的发展实践来看，其技术走向有三个方面的参照系：跨国公司、国内竞争对手、客户。打一个通俗的比喻：华为的技术策略，就像“打麻将”，盯死“上家”，卡住“下家”，看好“对家”。
人民大学的彭剑锋教授在《论华为公司二次创业的内在关系与矛盾》一文中，向华为“二 次创业”提出许多建议，其中包括：在10年时间内，“技术发展要实现由技术跟进向技术领 先的发展模式转变，产品发展要实现以跟进和模仿，向创新和改进相结合的模式转变。”说这话的时候，已经是1998年。此前，华为的技术导向一直是模仿和跟进跨国公司现成的产品和技术。
任正非曾经到北京的中关村高科技企业考察了一圈，有人请他谈谈感想。他说了一段耐人寻味的话：方正有技术没管理，联想有管理没技术，而华为，是既没管理也没技术。许多人把任正非的话简单地理解为“谦虚”，其实是一种“误读”。在任正非的眼里，真正的核心“技术”，是可以“创造机会，引导消费”的技术，而不是华为“寻找机会，抓住机会”的技术。他在《北国之春》里批评了华为人的自豪感：“我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界发展的走势，以及别人不愿公布的潜在成就。”在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非明确指出：“我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和规划管理都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务问题上，我们的交换机已经领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”任正非清醒认识到的这一点，实际上是我国大多数企业发展的真实情况。1997年圣诞节前，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。访问结束后，他写了一篇《我们向美国人民学习什么》的文章，对比了中美两国高科技公司在技术开发上的本质区别：“IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各大公司的研发经费都在销售额的10％左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确的判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造机会，引导消费。他们在短时间席卷了‘机会窗’的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。”他把华为定位在“后进者”的角色：“寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。”又说：“机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会。这是一个螺旋上升的循环。”
血腥的市场攻伐
有人说，销售的秘密是华为最大的秘密。那么，这个秘密是什么？
不计成本
华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。
华为原副总裁、现任深圳思捷达管理咨询公司总经理的胡红卫回忆起当时的情景时说，这主要是看投入和产出是否合理以及企业的承受能力。该花的就花，不该花的就不花。他称，华高层办公相当朴素，只有任正非总裁一人有独立的办公室，其他副总裁都是与员工一起办公的。总裁办公室也很朴素，与一些中小企业的老总豪华的办公室形成了鲜明对比。另一名华为高层人士则称，华为的“大手笔”与公司的市场定位及竞争对手的变化有关，与公司的资金状况并没有直接关系，并非是说华为的钱多得不得了，必须用这样的方式花出去。该人士指出，1994年以后，华为公司的产品档次迅速升级，与国内其余的一百多家小型交换机厂家拉开了距离，国外公司成为了华为的主要竞争对手。国外公司、合资公司凭着雄厚的资本实力，办事处大多数都是在五级酒店里办公的。而华为为节省营运成本，租用的都是当地的民房。各地办事处仅是成本中心，实行的是收支两条线政策，所有货款都统一打到公司的帐户上，办事处并没有独立帐户。公司根据各地办事处的员工人数、销售目标大小划拨费用。要与国外公司竞争，让客户相信你的实力，信任你的产品，提升公司的形象，就不能再在民房里做下去了。因此，从1995年开始，华为公司要求所有办事处都从民房搬到当地的星级酒店里，但是，员工自己住的还是民房。
“把客户震撼，把合同给我”
据业内人士透露，华为的财务费用、营销费用和基本的管理费用都相当高。拿华为与中兴通讯对比：华为员工的平均月薪比中兴高出2000元。华为的销售人员出差，每天每人补贴标准是500元，中兴只有230元。同样在北京出差，华为鼓励销售人员住北京饭店，而中兴的销售人员住的是核工业招待所。华为的营销费用更是惊人，同业传闻，华为人员为了达到销售目标，“灰色支出”骇人听闻。华为在各地的研发中心租用的写字楼都是五星级的。例如，上海研究所租用了金茂大厦（主要负责WCDMA的研发）和信息大厦（主要负责GSM的研发）。金茂大厦2002年上半年的租金和硬件设施加起来花费就达5000多万元，信息大厦租价更高。深圳驻地的封闭式研发中心在深南大道旁的汉唐大厦4—20层，租价同样不菲。而中兴租用的办公楼都是小公寓、不显眼的写字楼。高速发展的时候，这种以高投入博取高回报的做法还没有什么危险，速度慢下来后，矛盾和问题就显露出来了，单位成本就会高于对手，优势开始丧失。因此，2002年华为开始在内部推行低成本运作。
上海华为修了一个美国AMBOY公司设计的研究所基地，里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，可以起降五台直升飞机，在房子里面进行飞行表演。市场部说：五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。
2000年北京国际通信展，被上海贝尔某市场人员称为上海贝尔的“奇耻大辱”：“不得不承认，在展会上，华为无论是展台规模、展示内容、人员素质、观众评价方面都远远胜过上海贝尔。华为展台门庭若市，而上海贝尔展台车马稀落，足以说明用户和专业人士的向背。甚至，在展台高度这样貌似微不足道的方面华为也似乎费尽心思——笔者一登上上海贝尔展台的二楼接待室，便发觉比相邻的华为展台二楼低矮许多。看到华为员工及其邀请的用户以一种居高临下的姿态打量上海贝尔的展台，笔者内心十分愤慨！也许是笔者过于敏感，但是，高手过招，任何细微的心理优势也许都是制胜的关键。真不敢想像，如果展台高度的差异也是华为刻意所为，那么，华为就委实太阴毒了！”
在市场上不计成本的投入，相当程度上削弱了华为的利润率。但是，正如《华为基本法》对利润目标的表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”
价格进攻——击杀对手
和其它企业一样，价格战是华为在市场攻伐中经常采用的利器。不同之处在于，华为的价格战的目的在于销售之外：击败对手，而非拉拢客户。有同行称之为“恶性价格战”。
在什么情况下打价格战？华为的原则是：产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方；降低竞争对手利润，扼杀新进入者；技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步。有人总结，华为的价格战分为“守势”和“攻势”两种形式。在自己已经占领的市场中，采取“守势”：以守为攻，把市场封闭起来，让对手针插不进，水泼不进。策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。在对手的地盘，华为立刻变为猛烈的进攻，千方百计发动价格战，不择手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。
1995年，当C&C08机开始驱逐NEC、富士通时，华为就把上海贝尔列为主要竞争对手。然而，由于C&C08机本身的缺陷，以�