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过了几天，林总又找李卫和陈经理谈这件事，李卫依然不同意，林总要求将这部分工资打入员工互助基金，这是两回事，李卫依然不同意。
过了几天，林总又找到李卫谈这件事，李卫都被找烦了，对林总说：“这件事，是由于我没有调查，根据以前的经验想当然而犯的错，责任在我，以后跟钱有关的事，我一定会先了解，但这次我必须言而有信，你如果认为这笔钱一定不出的话，可以从我工资里面扣，每个月扣一千也行两千也行，扣完为止。”
林总说：“我不是不愿出，我们商会其他的公司都是五一休息就没有给底薪的。”李卫回答说：“法律也有规定，要给的，而且很多公司都是这样做的。”林总说：“都按法律，中国的企业都关门了。”李卫不吭声了。
这件事由于李卫强硬的抵抗，最终还是按照通告中的规定给员工发了三天的底薪，总共大约一万五千来块钱。
在7、8月份以前，李卫与林总的直接大的争执就这一次，之后的矛盾基本上都是因为李卫和马副总以及和老板娘之间的冲突矛盾而转化成李卫和老板之间的矛盾和冲突。
老板在李卫和老板娘发生最后的那次冲突时，曾想过换掉李卫的想法，这是老板有一次借着三分酒劲说的，李卫的洞察力也非常强，也感觉出来老板的这种想法。李卫后来明白老板的想法，老板认为老板娘和他同过甘共过苦，除了他之外，别人没资格用这样的语气对待她，但换掉李卫的念很快就消掉了。
不时老板会听到一些小道消息，然后找李卫问话，有人对老板说李卫一点人情都不讲，会失去民心，老板于是来劝劝李卫：“有的部属对你一些工作方式有意见，你还是要适当改变一下。”有人说李卫要把老板娘的老乡全部炒掉等等，老板又来问李卫，李卫觉得这些人够婆婆妈妈的了：我李卫会蠢到说出这种话吗？编也要编像一点嘛。这些琐碎的小报告非常多，老板不时会提醒李卫，李卫也懒得理会这么多。
在7月份之前，老板对李卫日常管理工作的干涉也非常多，不过，李卫都通过沟通和灵活处理化解了。8～10月份，老板的干涉较少些，11月后，几乎事事干涉（后面有叙）。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第31节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第31节
作者： 青原樵夫
日期：2007…9…6 9：22：19
老板们的辩证思维能力若用在管理中，就会把机会主义带入管理中，结果大部分人都来钻空子，管理就成了猫捉老鼠的游戏，中国几千年的权谋管理，根源在于只有《易经》的“变易”思维，只有质变，没有量变，缺少逻辑思维，这是中国文化致命的结构性缺陷。
而管理中的制度和流程，正是将经验用推理的形式逻辑方式固化在流程中。
所以，一个企业的成长，需要辩证逻辑思维加上形式逻辑思维才行，否则都会出现结构性的缺陷。
日期：2007…9…6 13：53：37
四、与其他人的冲突
李卫5月份给管理人员培训了一堂《BOM表的功能与作用》的课程，里面就BOM表的功能、原理、作用，与MPS的关系，与库存信息的关系，与物料需求计划的关系，与成本核算的关系，如何编制，谁来编制等，用生动的案例给大家讲解了两个小时，从来不知BOM表为何物的人，也基本上都明白BOM表是怎么一回事了。
可技术副经理马祥安在培训上当场反对，我们有一份《产品清单》，不必要再做BOM表了，太麻烦了也没什么作用，而且，都在我脑里记得。
李卫明白，400多个产品的BOM表，这个工作量是非常大的，《产品清单》的资料根本不齐全，其他的物料编码、单位用量、材质、规格、阶层、前置天数、工程图号、工程版本号、零件成本、毛重、净重、损耗率、水口比例等等信息都没有。没有BOM表，标准成本就无法计算，成本核算是一句空话。
根源就是不愿意吸收新事物，不愿意改掉旧习惯，懒惰所致，李卫在会议上要求马祥安不必将400个产品一次做完，可以按主生产计划的顺序来做，不生产的就不做，要生产的就提前一两周做。可是马祥安都是以一句“现在很忙，没时间”为由拒绝，他的性格是非常暴躁的，他跟了老板十年，跟老板的性格一样暴躁，这让李卫想起《赏识教育》中周弘校长的一句话：在打与骂的环境中成长的孩子，要么逆来顺受不反抗，一反抗就失态。一个老板，如果经常骂下属，最终有主见有能力的人都会走掉，留下来的人要么是逆来顺受随老板怎么骂都无所谓的人，他根本不将这些责骂放在心上，你骂你的，他在那边左耳进右耳出，要么就是也一样暴躁逆反心强的人，都是两种极端。
所以，马祥安根本不会听李卫的话，他想怎么做就怎么做，他不喜欢做就是不做，除了老板，谁的话都不听，没有BOM表，PMC的很多工作很被动，刘经理催马祥安，马祥安当众骂刘经理，没办法，请出老板来，也没用，他就是不做，你奈何不了他。李卫只好安排楚士忠做，结果偶尔做一张，速度非常慢，而且错误百出，但做总比不做好，直到后来马祥安离开，BOM表才慢慢做起来。
财务部规范了报销的流程，报销的发票、车票等必须要贴好，要写好出差的路径，招待吃饭要注明姓名，这本来是规范的做法，使财务可以有据可查。马祥安不愿意这样做，他认为这是对他的不信任。财务经理叶胜萍要求他这样做，他骂叶胜萍，认为这样是针对他，并且表示以后再也不出差了。
李卫第一次看到这样一个难沟通的人，他是拒绝沟通。这也是典型的作坊式企业所造就出来的人的性格，作坊式企业，每个人都凭经验在做，每个人各自为政、自我管理，从上到下都是自己管自己，上司只是下达一个任务，下面的人根据经验来做，今天觉得这个这样做好，明天又灵感一来觉得那样做好，缺乏对过程的规范，上级只要求你做出来就行，过程如何他们不管，长此下来，就习惯成自然了，就受不得约束。
因此，作坊式企业成了一个关联不大的松散结合，每个个体看似很勤奋，但没人去理顺工序与工序之间的瓶颈，部门与部门之间的瓶颈，物流和信息流非常低效，外国人批评中国人，一个人是一条龙，三个人是三条虫，在作坊式企业表现得淋漓尽致，李卫在前一家公司和这里，经常听到下属这样“教导”李卫：“你别管我过程，我给你结果就行了！”
作坊式加工是只重结果不重过程，但开始向企业转型，则是结果与过程并重，到了大中型企业，过程非常规范，按这种过程去做，结果一定是对的，所以就成了只注重过程。
改造这些人，实际上是改造一种性格，一种多年在作坊式工厂里形成的作坊式的思维和性格。有些悟性好的能改造好，有些人则根本改造不了。李卫在一年的时间里，感觉这种缺乏合作精神，突出个人英雄主义单打独斗的企业文化，从老板到员工，都表现得淋漓尽致。
每一次，李卫都要耐心地给他们讲道理：“公司制度不是针对你，因为制度是规定在前，不知道谁会犯错，所以不可能是针对谁，我一个总经理犯错财务部都要求重做，那财务部肯定不敢针对我了，所以他们是针对所有的人。”多少次，李卫感觉他们像小孩子一样，作坊式各自为政自我管理的思维方式，凡事从自我出发，缺乏理性思考能力，李卫一个三十出头的人，经常给一帮大他七八岁的人做思想工作，想想都挺好玩。除了马祥安外，还有很多这种思维的人，只是程度轻重不一而已，李卫是培训、说服、批评、鼓励一起来。
上半年，和马总监、马副总等人的“斗争”，要说服林总等一批人，李卫经常只有一个感觉：累！一天忙到晚的改革，各种各样的事务，让身体累；与作坊式思维、国营企业思维的“斗争”、“辩论”与说服，让他心累。
上半年，李卫每天晚上一回家，就倒在床上不想起来，连澡都不想洗、话也不想说、臭袜子往沙发上一扔连衣服都没脱就睡着了，弄得妻子很生气，怎么平时一个比较勤快会做家务的人当了总经理后变得这样懒了。后来李卫了解，行政人资的陈经理、财务的叶经理、连精力非常充沛的PMC刘经理，都是每天晚上一下班就倒在床上不想再动了。管理变革，是一场耗精耗神耗元气耗体力的万里长征。李卫感觉，现在做这个总经理，其体力和精神消耗至少是原来做部门经理时的5倍以上，看来，管理变革中的总经理，一定要去练练养生气功，才能维持源源不断充沛的精力。李卫也听到下面一些人的议论：李总他们这些人是不是在热恋当中，怎么精力这么旺盛？他们哪知道，这是白天聚起精神的，到了晚上，都软成一团泥了。
在这个变革过程中，有斗争的，有反对的，有拒不执行的，有看热闹的，有指点江山的，有牢骚的，有抱怨的，有转变的，有支持的，各色人等，不一而足。
日期：2007…9…7 13：53：49
第八章、形势一片大好
一、产值稳定上升
利风的改革形势一片大好，不是小好，是大好，整个形势比以往任何时候都好。再过几个月的时间，整个形势将会变得越来越好！
文革中的这句话，用在利风的七、八月份是最恰当不过了。
七月份，产值421万；八月份，产值416万；这些都是扣除了退货的产值，六月份的402万产值当时财务没扣除退货，扣了退货只有390多万。如果不是上半个月有点松懈，突破450万都有可能。从这几个月看来，每个月的产值占在途订单金额的比例为60％～70％，如果量大产品成熟，就高一些，量小产品难度高，就低一些，七八月份，在途订单金额保持在600万左右，产值基本上在在途订单额的三分之二左右。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第32节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第32节
作者： 青原樵夫
李卫希望产值稳定两个月后，再冲高50万，稳定两个月，再冲高50万，希望到年底能做到每月500万以上的产值。大家也是兴奋不已，六月份做400万还比较辛苦一�