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李卫也从此总结了一个教训，刚进来利风为什么改革能成功，一是抓住了本质，统筹计划和清呆滞产品，使交期从45天降到30天以下，清理了呆滞品盘活了资金；二是不同时推动几项大改革，如PMC部推动改革，与PMC工作密切的生产、品质和技术就不进行大的改革，这样有一个部门主导，其他几个部门协助，改革就顺利些。而现在生产流程的变动、生产组织结构的变动、包装外协品的全检、物料编码等，工作量都非常大，阵脚就打乱了。比如物料编码，从固定资产到原材料、成品、工具、模具等都要编码，编码后要培训大家使用，大家要在表单上填，这些都是工作量非常大的工作。
现在这三项改革同时推动，涉及面又非常广，生产、品质、PMC都是主导部门，自己负责的改革要主导，还要协助其他部门的改革，自然疲于奔命效果也大打折扣了。比如包装和外协产品全检，基本上涉及了所有的产品，于是生产效率明显下降，李卫决定马上纠正过来，根据ABCD客户类别先从D类开始进行试行全检，逐步推广到A类，一步一步来，这样就好很多了。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第51节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第51节
作者： 青原樵夫
第二点关于自己的问题，大家对李卫还是比较信任的，谈得比较直率。李卫自己也发觉，7月下旬辞职事件后，自己性格好像变了一些，更会顾及别人面子了，也更容易忍了，原则性也更差了，也开始下不为例了，对待林总也更敬畏了。虽然林总在7月份以前总对李卫说不要有一种打工心态，要有一种二老板的心态，但是自从马副总和老板娘的一些事让林总对李卫有意见，特别是李卫知道林总和别的顾问一直联系，有更换自己的想法，而且多次在李卫面前提起，加上钱经理等人来了后，不断在林总面前说李卫的坏话，让林总对李卫也开始有看法，这些因素导致李卫考虑有可能利风改革成功，自己却成为改革烈士，于是魄力就下降了，人的心态一起变化，其他的毛病也就跟着来了。
日期：2007…11…7 13：57：26
7、8月份产值高速增长后，也产生一种自我膨胀心理，也喜欢听人报喜，听到不好的消息脸就容易沉下来，这可能是人在某种成功或胜利之后的一种沽名钓誉的心理，看来自己也一样有小人得志的心态。李卫对这些评价一一进行了反思，有的评价可能有些片面，有的还是比较符合的，不管如何，虚心接受，不对的就慢慢改正，李卫感谢这次淡季，如果下半年一直旺下去，李卫相信公司的产值会突飞猛进，但自己的傲气也会和产值一起猛涨，自己一天到晚说别人不要成为年羹尧，说别人小人得志，自己成了小人得志都不知道，淡季让自己有机会反思。
李卫发现，性格直率者通常胜利之后也容易沽名钓誉，刚愎自用，这种性格的人实际上脆弱，一理失败挫折就容易自卑，只有磨炼成坚韧的性格，才会胜不骄，败不馁。这一次，真的感谢这帮管理层对自己直言不讳的忠告。特别是导致自己魄力下降原则性下降的原因，李卫想想有点好笑，自己以前在任何公司做事从来都不考虑自己，想这么多患得患失干嘛？凭自己的能力还找不到工作吗？即使成为烈士，自己一年的改革经历也是一笔宝贵的财富。想通了这一点，李卫的心中豁然开朗。
关于没人拍板，主要是8月份技术主任马祥安辞职，9月份品质主管和工模主管被两家小公司分别挖走，大家都是新人，对于产品不熟导致不敢拍板。林总打算叫原技术主任马祥安和品质主管贺步高回来，但李卫不太同意这种做法，马祥安回来，以他的性格，如何与新来的技术经理司马冬沟通？李卫相信，不敢拍板的情况，这是新老交替的原因造成的，再过两三个月，这种情况肯定有改观。而且，这也跟林总不能容忍别人犯错有关，别人拍板决策错了，又找人来训斥一顿，谁还敢拍板，一个人的成长和经验积累是以失败为代价换取的，不允许人犯错，他就会重复不停地犯错。
林总还是坚持叫马祥安和贺步高回来，李卫说服不了林总，因为自11月份以来，林总的情绪急转直下，大事小事都开始参与，李卫还是欣赏6…9月份的林总，不会什么鸡毛蒜皮的细节都管，但现在，他什么都要去管，李卫阻拦不了，李卫一阻拦，林总就扔出一句话：“我不参与会更多问题？”就是因为老板什么都参与，大家才无法成长，但自淡季以来，林总经常情绪化发脾气，特别是11月开始，不停指责李卫对一些细节问题跟踪力度不够。
李卫在开会也发现，有几个人扯皮非常厉害，为首的是生产部黄经理，还有品质部的一个主管、生产部一个主管以及技术部一个项目工程师也是责任心不强、推卸责任的高手，品质部的章经理也不时会参与扯皮，只是没黄经理严重，但章经理比黄经理更好的一点是：章经理扯完还会去做这件事，而黄经理扯皮纯粹是为了推却责任。
和各主管、工程师和部门经理沟通完毕后，李卫专门召开了一次主管以上员工的会议，检讨了自己一段时间来工作的过失，并鼓舞大家的士气。在会议上，李卫针对扯皮和推卸责任，进行了一场《什么是扯皮，如何杜绝扯皮和推卸责任》的培训：
《什么是扯皮，如何杜绝扯皮和推卸责任》
大家是否有感觉，8月份以前，公司基本上不存在扯皮的问题，各个部门的主管和经理都能主动承认自己的问题在哪里，哪些是自己的责任，哪些不是自己的责任。8月份后，钱经理等人进来，把扯皮风带进来了，我花了很大力气才扭转过来。但现在这段时间，从经理到主管、工程师，又开始扯皮，扯完了还说别人在扯皮。扯皮是大公司的毛病，为什么我们这段时间又开始扯皮了呢？扯皮的危害有多大呢？
前几天我和主管、工程师、部门经理沟通，大家反映最大的问题就是扯皮，因为扯皮，货出不了，不是能力有问题，是责任心有问题，炉子在那边烧半天，一个小时就是140元，这边却是一个产品转了半天，还是没有结果，没人敢拍板，最后柴油烧了半天一天，上千元就白白损失了，这也是我们十一、十二月淡季，柴油用量与产值不成比例的一个主要原因，惊人的浪费，所以一个企业最大的成本就是沟通成本。
什么是扯皮、推卸责任呢？我现在可以告诉大家，以下几种情况就是扯皮、推卸责任，大家今后发现以下几种情况，就知道他在扯皮推卸责任了：
•；不停地对上司辩解，解释是扯皮推卸责任的第一道工序，不是说不能解释，但在问题还没解决的时候，一味地辩解是客观原因或其他部门的问题，不是扯皮是什么。正确的做法是：先主动承担责任并找出解决方案，将事情处理好了，再回来解释，在问题解决之前解释就是扯皮推卸责任。
•；一味地讲客观原因或一味指责别人的错，或者总是说上工序的错，把责任推给上工序。比如我问PMC部门，为什么没完成订单？PMC说是制造部的原因，制造部说是品质部的原因，品质部说是技术的原因，难道把这个问题扔给上司去跟踪吗？上司只问最后一道工序，后一道工序的人追踪上一道工序，每个工序对下一道工序负责。客户追货也是追营销部的货，他不会去追生产部或采购部的货，营销部不能说生产部没完成叫客户去追生产部，否则就成了扯皮。所以，每个工序要紧追上一个工序，自己做好了货，要通知下一个工序，这样流程和信息才不会断裂。对于上一个工序，自己要像客户追单一样紧追，对于下一道工序，要像对待客户一样要及时通知。
•；不是往解决问题的思路上走，不去现场解决问题，而总是在分清是谁的责任。企业不能没有争吵，争吵如果是大家为了解决一个问题提出不同的解决方案而争吵，这是往解决问题的思路上走，这种争吵是必要的，是降低企业的经营风险；但如果一争吵就是在扯谁的责任，或者一味去解释找借口，让问题停在半路而不解决，这种争吵只有负面价值，对企业百害而无一利，希望以后大家一看到这种扯皮，两眼就要盯着他，让他自己感觉到自己的扯皮推卸责任。
•；总讲特殊的事例而不是讲普遍性的事件，任何一个事例，都扯到流程和制度上去，最后扯到人力资源或企业文化的错，最后都是老板或总经理的错，结果制度和流程越来越完善，扯皮却越来越多。或者一件事总是带上司游花园，让上司弄不清思路，摸不着门道，理不清思维，这些情况都是扯皮。
•；今天如果对方给自己提出当天发生的问题，我们就如条件反射般的反唇相讥，再揭对方以前的伤疤，这也是扯皮，就今天的事论今天的事，别扯到以前的事去，否则就是在扯皮。
日期：2007…11…8 14：10：05
那么公司目前产生扯皮的原因是什么呢？
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第52节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第52节
作者： 青原樵夫
•；企业从小发展到大，企业不对流程和制度规范化，企业长不大会死，明晰了流程和制度如果没引导好，制度和流程又会成为扯皮的工具，就像美国法律越来越完善，官司却越来越多一样。流程制度完善了，职责权限清晰了，大家明白各自的责任了，于是就不追踪前面的工序，也不通知后面的工序了，于是流程就静止了，大家也就找出扯皮的理由来了，扯皮推卸责任也就来了，制度流程反而成了各人自扫门前雪的判定标准，自己做完的事就完了，不会跟进上道工序，也不会通知下道工序，结果公司组织结构的架子搭大了，信息却脱节了，（所以现在公司书面的产品标准越来越清晰，品质问题却越来越多，就是因为在客户、公司内部、供应商之间缺少面对面的沟通造成的）。我们与客户沟通，有会议纪要，但只把会议纪要叫文员一发，各部门的主管/工程师之间却不口头沟通，有用吗？光有制度流程没有口头的沟通一个企业的效率能起来吗？有的主管对我说，我以后什么都用书面来通知，表面上看起来好像对，实际上就有扯皮推卸责任的心态，书面的东西是可以防止某些人说了而不承认，但全部靠书面沟通对企业有利吗？效率将会降低10倍不止，除非对方老是说话不算数，才能弄个书面确认，我们装电话用邮箱是干什么的？就是要求效率高，对方如果不敢承担，书面口头信息一起跟过去。
•；扯皮是有传染性的，公司大部分人责任心很强，但制度流程清晰后，只要有几个有扯皮习惯的人，一点一点扯，