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员工组织纪律焕散，上班抽烟、窜岗侃大山、迟到早退、下班打牌、赌博等情况非常严重，所有的纪律只对没关系的员工有效，于是上梁不正下梁歪，员工对公司认同感非常差。李卫那天就发现，公司给李卫安排了一个宿舍中午休息，李卫在安排搬床和桌子的时候，几个主任没事跑上来这里闲逛一下、那里指点一翻，看来真是闲得无聊。
李卫后来还了解到，公司拉帮结派、勾心斗角非常严重，原来的这些管理人员当中，有一个经理叫章承楚，大家对他好像评价还不错，他虽然缺少外资企业的工作经验，但责任心还可以，但与马副总是两派，第二次老板叫他回来担任生产经理时，马副总、业务主任、物控主任、厂务主任等人都关起门来研究对策。
以前公司马副总、业务主任秦立章、物控主任黄利、厂务主任胡越、厂务副主任张新江是一派，生产经理章承楚、技术主任老吴、采购主管罗援朝（老板的表哥）是一派，而品质主任张晓杰则是墙头草两边倒，两边讨好，谁也不得罪。
任人唯亲、拉帮结派，自然造成内耗严重、执行力差，扯起皮来、推卸责任都是一等一的高手，没有一个人懂得自我检讨和自我反省，除非老板亲自跟到底，否则这件事一定会不了了之。晚上下班，李卫和一些主管主任们一起吃饭时，尽听到下面的人诉说老板的不是，马副总也和他们一样说得非常起劲，没有一个人会适当反省，哪怕是一丁点反省自己，李卫想，一个企业出现这么多问题，做不大，老板肯定要负大部分责任，但下面的人就没一丁点责任吗？而且作为一个副总，更不应该在众人面前公开议论上司的不是，从而传播负面消极的心理因素？这就是中国人常犯的毛病，平民百姓一天到晚操心中央政治局的事，个个把自己当成政治局常委，恰恰缺乏一种努力做好本职工作的螺丝钉精神。
李卫还发现，各个主管、主任之间极度保守，不愿意相互学习，怕别人超过自己，非常爱自我表现，坐井观天夜郎自大傲气十足的心理非常明显。
李卫通过各种渠道搜集的信息资料来看，一些主管、主任在沟通面谈时吹牛、或者片面、歪曲事实等情况都有，比如有的说客户有近70家，有的说只有20家；有的说设备利用率只有50％～60％，有的说有90％；有的说2004年产值比2003年下降近200万；有的说增长了70％；有的说交期达成率只有50％～60％，有的说有90％；不同部门说出来的数据一印证，漏洞百出，甚至同一部门的人说出来的数据也是相差十万八千里，之后回过头来看这些数据，发现公司在数据统计上简直就是一塌糊涂，所以信口开河。看来要弄清楚这些数据，还得颇费时日，除掉定量的数据上很多不真实需要慢慢调查外，其他定性的现象还算描述得比较符合客观事实，比如伙食、住宿、拉帮结派、任人唯亲等现象的。
去年一年，大家都认为利风在1～2年内会倒闭，很多人有辞职的想法，听说公司要改革，会请“高人”加盟，所以抱着观望的态度瞧瞧风声再说。
如果不是亲眼所见，李卫都不太相信发达的珠三角S市，有管理水平这么差的企业，据说利风在铸造行业当中还算中等水平，那么可想而知，还有多少更差的企业。如果李卫上一家任职的中光顺的管理水平算初中毕业的话，那利风顶多就是个幼儿园大班水平，因为在原来中光顺公司，薛副总还不时会到人才市场去引进一些活水进来，而这里，缺乏活水，缺乏鲶鱼，水不流动就会成为一潭没有生命力的死水。不过，李卫是个喜欢接受挑战的人，这么多问题更能激发他的改革意志。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第11节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第11节
作者： 青原樵夫
日期：2007…8…2 8：30：20
第四章、启动改革
一、拟定改革计划
在了解发现这些情况后，李卫不是感到沉重，而是不禁佩服起林总：这样的企业都能活下来，厉害！
不过李卫倒不感到忧虑，虽然他发现的问题一大堆，心理素质差的人乍一看挺容易被吓倒，但他认为世间万事万物只要抓到事物的本质，解决本质性的几个问题，很快就能扭转乾坤，至于其他细枝末节的问题在之后的过程中将逐步会得到解决。每当在剪不断，理还乱的时候，李卫往往不是去理，而是快刀斩乱麻，杂七杂八的大事小事纠集在一起的时候，如果理下去，会陷进微观的细枝末节里出不来，最后导致迷失方向，从而无法宏观掌控事务的轻重缓急。李卫其实是个非常注重细节的人，但随着职务越高，特别是做到了中高层管理者，应该做到：把握宏观，选择性地关注微观，但不能每次都一头钻在微观出不来，否则容易走火入魔，关键是要在宏观与微观之间把握适度，宏观是掌握方向，微观是反映执行落实的结果，二者能够起良性循环的作用，“战略决定成败”和“细节决定成败”都没有错，大源于战略，强源于执行，企业做强做大必须是正确的战略加有力的执行一个都不能少，战略反映方向性问题，细节反映执行力问题，角度不同，如何合理地把握适度原则，这就是“中庸”之智慧。
世间万事万物都是矛盾的统一体，黄金分割、8020原理，李卫认为这些都是中庸之道的自然或社会表现形式。月亮离地球太近就会因凝聚力过强而坠落到地球上成为一块大陨石，离地球太远就会因离心力过大脱离地球引力而飘走，而38万公里的距离就是地月之间合理适度的平衡点，中庸之道绝不是一般人认为的和稀泥的意思，而是驾驭矛盾的高级技巧。
当前利风的本质问题是：
•；计划混乱
销售没计划、生产没计划、人员没计划、资金没计划……总之一切都是跟着感觉走，缺少预测性，而当前最紧要的是把主生产计划（MPS）、周生产计划、外协计划、出货计划做起来。在订单型企业中，所有的材料计划、人员计划、设备计划、资金计划，都是以生产计划大纲或主生产计划（MPS）为龙头。
把滞线、滞仓的半成品逐步清理完，盘活资产，将呆滞物品转成现金流。
•；组织结构不合理
清理呆滞品的同时，组织结构重新进行调整，将业务功能相近的板块合并，扁平化组织结构，明晰部门职能、岗位职责和权限。
将这两项作好后，再来整合管理体系及优化企业文化。李卫认为只需三个月左右的时间，他就可以制止住这种恶性循环，扭转过来往良性的轨道上走。
通过初步的了解，除了张晓杰的技能素质勉强可以担任品质主任，以及马祥安对产品的熟悉程度勉强可以担任技术主任外，其他人则达不到部门经理的要求，这些人的思维观念之陈旧，技能之缺乏让人吃惊，李卫明白，必须引进活水进来，搅活这潭缺乏生命力的死水。李卫明白，这时候他最需要的就是人才，能帮上手的人才。
李卫打算如下设计组织结构（见下页附件，注：下图组织结构中的厂长是珠三角三来一补企业在一定历史条件下一个比较独特的岗位，与一般企业的生产厂长意义不同）：
对于马副总，从这段时间对他的了解，以及李卫和他打的交道看来，他自律性太差，缺乏管理魄力，过份会“做人”而不会“做事”，什么都一种无所谓的态度，而且满脑子的国营企业思维，无论技能还是综合素质，他做个部门经理都不称职，李卫打算让他只负责业务部，但林总交待过，马副总沟通能力还可以，技术理论也行，就让他管理技术和业务两个部门，李卫刚来，也不能一下弄得太过火，毕竟人家还是个副总，就依林总的意见。
对于马总监，本来李卫开始打算让他负责生产和品质两个部门，但从这几天的沟通面谈，以及培训上的表现来看，他的能力不会很高，责任心也不强，在培训上非常消极地参与，缺乏组织能力，而且从沟通面谈的情况来看，他的思维观念陈旧，也是满脑子的内地国营企业观念，他不够格担任一个部门经理，李卫看过他的简历，他前面工作的三家企业都是国有企业，而且和铸造毫无关系，仅仅是在大学学过铸造专业而已，他毕业已经10年，如果大学的知识在毕业后不继续使用并且不断更新的话，他大学学的那点铸造知识基本已经折旧完毕（后来的工作中证明了这一点），可能机械方面的知识还懂一些。他在前三家公司，主要担任电子产品工艺工程师和电子厂生产课长（主管）。但既然林总招了他做生产总监，那就凑和着当生产经理用吧，只不过生产总监下面不设经理罢了。
至于老板娘，只有初中毕业，老板认为她已经不能全盘管理财务部，需要一个财务经理协助她，想让她退，又不想让她全退下来。李卫打算让她负责审计，放在总经办，将来给她配个审计员教教她审计，监管并审计公司的财务，这样让老板也放心。
当前需要招聘行政人资经理、生产计划和物料控制（PMC）经理以及财务经理三个职位，李卫做过人力资源经理，非常了解一些中小企业根本不重视人力资源，或者只是嘴上重视但实际上根本不重视或者不知道如何重视。他非常佩服华为的任正非，他认为华为是中国第一家把人力资源置于战略的高度来对待的。而很多企业，把开创性的人力资源与事务性的人事混为一谈。人力资源方面必须要有一个专业一点的人来做，而且不是等到企业发展大了才重视，而是一开始就要重视，我们不能做到像华为一样，但至少也要先学形式，经常学形式慢慢就会学到实质神韵。
至于PMC经理，公司当前的瓶颈就在于整个PMC部门的缺位，所以非常紧急。
财务经理也需要到位，现在都2005年4月了，可是财务账目连2004年10月的还没做完，真不知道财务部那些人在干什么，李卫还以为是成本核算非常麻烦，一了解，发现没有成本会计，根本不需要成本核算，那就真搞不懂为什么半年前的账目还没完成。
生产主任王兴国：高中毕业，比较夜郎自大，对生产管理系统不熟，缺乏基本的生产管理技能，对PE、IE这一块更是茫然。因此，让他做回加工主管。而且加工部200多人，里面搅和成一团粥，现在又没有数据报表，外人根本弄不明白他们里面在干什么，根据楼层不同，拆分成加工一部和二部�