按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
送达服务。ExxonMobile（凭借其便利店）是绿山最大的客户。公司也通过邮寄产品目录和自己的网站，来销售咖啡和其附加品。与星巴克不同，绿山关闭了零售窗口，以便集中精力接待批发客户。在2001年，《福布斯》把绿山创始人鲍勃·斯蒂乐评为年度企业家，并称他的公司为“美国最明智的小型企业之一”。
公司2001年的收入高达9 560万美元，并且净利润达到590万美元（比2000年增长了372％）。但是，该公司的成功之处并不仅仅是销售额在过去的五年中，每年平均增长24％；公司的股票在2001年翻了一番（比星巴克和Peets Coffee & Tea做得都好），使得它成了一家大公司，这也不是其成功之处。绿山是一家有社会责任和道德的公司，这一点才使它与众不同。
公司对社会责任和道德的承诺，可以在核心价值观和信念宣言的前面部分很明显地看到。它说：“我们共同承担改善环境，以及让我们的地方社区和全球变得更好的义务”和“在我们所有的行动和相互关系中，我们都保持诚实和正直”。而且，这些不仅仅是宣言。当公司在所有业务方面，都采取了与对环境的良知相一致的行动时，该公司实际上做到了它所宣称的事情。
问题讨论
要回答这些问题，你需要登录绿山的网站（greenmountaincoffee）。
１． 除了社会责任和道德，绿山还有其他什么核心价值观和信念？
２． 关于公司的环境承诺，绿山有什么特殊的核心价值观？
３． 描述几个关于绿山表明其社会责任和道德的义务的例子（至少五个）。要具体。
４． 在社会责任企业（the Business for Social Responsibility，BSR）组织中，绿山是一个积极的支持者和参与者。登录BSR的网站（bsrorg），并做一些阅读。BSR是做什么的？组织如何才能加入BSR？
５． 其他的企业家可以从绿山的经验中学到什么？
资料来源：Green Mountain Coffee Roasters Web site （greenmountaincoffee）； February 25； 2002； Hoovers Online Web site （hoovers）； May 1； 2002； and LKrull； “Java Man；” Forbes； October 29； 2001； pp142145。
巴克曼实验室 （buckman）
巴克曼实验室，总部位于田纳西州孟菲斯，生产500多种特种化学制品，雇用来自70个国家的1 300多员工。它的年收入超过 30 000 万美元。虽然这个小型的私人公司依靠它的研究实验室来发明创新性的产品，从而带来收入，但是，整个公司本身也是一个学习型试验室。
巴克曼实验室靠什么吸引来自AT&T，3M，Champion International，US West，以及其他的《财富》500强公司的执行人员，跋山涉水来到孟菲斯参观和学习？吸引他们的是该公司如何保持迅速、全球化和相互作用的运作方式。创始人和1978年到2000年4月的首席执行官鲍勃·巴克曼，比别人更早地认识到知识和信息的力量。巴克曼和他的合伙人在1984年就开始把知识作为公司比较重要的财富。他们相信，要在这个知识密集型的全球环境中具有竞争力，需要做三件事情：（1）弥合组织和客户之间的差距；（2）相互沟通；（3）集中公司的所有智能来解决每一位顾客的问题。从20世纪80年代早期开始，巴克曼就注重保持相互连接、共享知识，并且在任何时候、任何地点、任何情况下。
巴克曼已经把他的合伙人和他们的工作都组织在公司的知识网络——KNetix周围。这种全球性的电子网络，产生于巴克曼对于瞬间弥合其合伙人和顾客之间差距的期望。他开始考虑信息和知识是多么重要——不仅对于他自己，而且是对于所有的巴克曼实验室的合伙人。他和他的合伙人所需要的，是源源不断的关于产品、市场和顾客的最新信息。并且，这种信息要容易获得，容易分享。作为一位商业和管理文献的热心读者，巴克曼深深记得简·卡尔森（Jan Carlzon）（北欧航空公司的前首席执行官）的一段评论：“一个没有信息的人不可能承担责任；一个被赋予信息的人不得不承担责任。”
巴克曼认识到，让每一位合伙人的力量达到最大的方法是，让每一位合伙人与世界联系起来。他写下了理想的知识传递系统的特征：（1）它应该能让人们直接对话，以使信息的扭曲达到最小；（2）它要让每一个人都能接触到公司的知识库；（3）它要允许公司中的每一个人都能把知识加入到系统之中；（4）它要每天24小时，每周7天都可以利用；（5）它应该容易使用；（6）它要能使用用户所掌握的最好的任何语言进行交流：（7）它要能自动升级，能为未来的知识库抓住问题和答案。但是，这种系统的技术不是知识共享的最大障碍。这样一种系统需要一种彻底的文化改造——通过让合伙人深切地了解知识共享和知识的收集，而完全地把组织颠倒过来。这就是鲍勃·巴克曼要着手做的事情。然而，把一个公司从一种旧的管理严密的、官僚的、指挥和控制的组织形式，转变成为一种每一个合伙人都可以完全接近所有的信息，并且没有一个有控制力的合伙人随时告诉他们要做什么，这并不容易。
获得实际的硬件和软件来支持这样的系统是很容易的部分；让合伙人使用知识库是一种挑战。毕竟，一个以知识为基础的公司，只有所有的组织成员都共享知识时，才是成功的，因为知识只有在整个组织内流动时才具有价值。这种类型的改变中，最为困难的是，员工总是常会因为其储藏知识的能力而被奖赏，而且这样也获得了权力和认可。这是巴克曼实验室被描述的情形：“人们的文件柜紧紧地锁着，里面装满了他们所知道的东西，并且那是他们的权力的来源。”但是，如果知识系统运行起来，那种体系就要发生改变。KNetix联机不久，巴克曼就清楚地表示出了期望：“一些有才智的人，现在有了发表的论坛，那些不愿意或不能有所贡献的人也就变得很明显了。如果你不愿意贡献或参与，那么你应该理解，过去所提供给你的许多机会，将不可能再获得。”在巴克曼实验室，最终出现的是一种使用KNetix的有形激励和无形压力的混合体。
因为巴克曼实验室是在一个多样性的市场中进行竞争，所以通常会遇到比它大好多的竞争对手，它对知识的依赖显示出了新的迫切性。销售人员需要给顾客正确的答案，并且他们需要很快的速度。KNetix的答案的获取简单又快捷。但是，如果认识不到正在发生的知识，那么，公司对合伙人之间的相互作用和知识共享的承诺，以及对全球化的接受，都将是不可能的。
问题讨论
１． 巴克曼实验室是一个学习型组织吗？请解释。
２． 根据当代经济的驱动力、这些驱动力的含义以及关键的成功要素，巴克曼实验室对共享知识的承诺是否重要？请解释。
３． 登录巴克曼的网站，回答下列问题：
● 找出使命宣言，它是什么？
● 找出公司的道德核心，概述公司的一些基本原理。
●找到知识培养（Knowledge Nurture）页。巴克曼房间（Buckman Room）是什么？图书馆是什么？
●找到描述巴克曼知识网络的那一页，它说了些什么？
４． 其他的企业家可以从巴克曼实验室的经验中学到什么？
资料来源：Buckman Laboratories Web site （buckman）； April 15； 2002； SThurm； “What Do You Know？” Wall Street Journal； June 21； 1999； pR10＋； BPSunoo； “How HR Supports Knowledge Sharing；” Workforce； March 1999； pp3032； GRifkin； “Buckman Labs Is Nothing but Net；” Fast pany Web page （fastpany）； April 17； 1997； and ABruzzee； “Sharing Knowledge Breaks Hierarchy；” Springfield NewsLeader； October 17； 1997； p7A。
第3章 研究企业的可行性创业行动
3。1形成与评估商业创意
3。1形成与评估商业创意
尽管研究表明，比较新的和较小的公司不大可能从事正式的或有结构的环境调查，但事实上，形成和评估商业创意是创业过程中的重要的一步。［2］你们中的一些人可能已经对潜在的创业型企业有了相当具体的想法；另一些人可能只是
大体知道他们的创业方向；其余的人则可能还没有任何线索！但是，不管你的创业思想处于什么阶段，形成和评估潜在的商业创意对你们而言都是很重要的。不过，在我们讨论如何去做之前，我们需要澄清一些你可能对创意和什么使得创意如此重要存在的误解。
3。1。1有关的误解和伟大创意的真实情况
创业书刊和杂志都充满了这样的故事，就是企业家之所以致富是因为他们有一个绝妙的创意。但是，这些故事容易给人一种对伟大创意的错误的印象——伟大创意是什么，以及它们怎么得来的。这些有关伟大创意的误解被总结在了表3—1中。［3］表3—1对伟大创意的通常的误解和其现实情况
误解1
●创意无处产生
现实1
●成功的创意获得者是以一种有组织的系统的方式获得的
误解2
●没有愚蠢的创意
现实2
●最有效的创意常常乍看起来是最坏的
误解3
●如果你只是听着，顾客就会告诉你该怎么做
现实3
●尽管顾客可以帮助明确尚未满足的需求，但让一个创意可行还有许多事情要做
误解4
●如果我们只是坐着开会，我们就能够获得我们所需要的所有的创意
现实4
●伟大的创意形成于行进中的对话
误解5
●获得创意不是问题，实施创意才是问题
现实5
●问题是没有仔细筛选所获得的各种创意
资料来源： Based on SGreco； “Where Great Ideas e From；” Inc。； April 1998； pp7686。
1。伟大的创意无处产生你会接受电灯泡的爆炸突然使某个人看到一种独特的、创造性的方法这样的概念吗？或者整个过程几乎和神显灵一样？事实是，最好的创意获得者常常以一种有组织的、系统的方式获得创意。他们不会等待闪电般的偶然击中，相反，他们把创意的获得作为最优先的事情，对其投入许多的时间。
2。没有愚蠢的创意为了避免伤害感情，或防止他们感觉他们的贡献没有被珍惜，有种信念就认为所有的创意都值得探讨。事实上是，许多创意是不好的。但是，这并没有错！有时，最有效力的创意来自一开始看起来是愚蠢的，或不合逻辑的创意。
3。如果你只是听着，顾客就会告诉你该怎么做还有谁能比将要购买你的产品的人更具有创意来源？这种思想的惟一的问题是，尽管顾客可以帮助明确尚未满足的需求，但让一个创意可行还有许多事情要做，而不仅仅是简单听从你的顾客。
4。如果我们只是坐�