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让我们设想一下以下的情形：一台时间机器把你带回到公元前221年。假设你是秦始皇，是世界上第一个（国家级）经理。你刚刚战胜6个敌对的王国，建立了第一个统一的中国政权。接下来你怎么做呢？你采取什么具体行动？你是就此在自己宏伟的皇宫里轻松消遣，还是启动具有深远意义的变革？如果你决定走这条不轻松的路，你又如何实施这些变革？而且你又如何保证你的思想会代代相传？
让我们再来假设一下：设想你是1978年的邓小平。你在法国和苏联留过学，你经历的神圣使命中有广西苏维埃、长征、抗日战争、解放战争和文化大革命，在此期间你数次被肃清、数次被整顿。你面前重建国家的任务巨大得令人晕眩：文化大革命的扫荡使整个国家陷入混乱，经济已被摧毁。你决定国家要改革，设计了地球上最强有力的社会工程项目的蓝图（计划生育）以及一场经济革命的蓝图（从计划经济转向市场经济的示范）。你经营着世界上人口最多、最复杂的国家和全球最大的政党机构。所有这些因素对推动重大变革构成了巨大的困难。你的变革实际行动步骤是什么？是全面地同时展开，还是循序渐进？你从哪儿开始？
要么，我们不去设想自己是其他什么人，就是我们自己。你在管理一家经营不善的企业。你已经制定了改进计划，其中包括新的思想、战略和组织结构设计，你也已经作好了变革任务的准备工作：建立了领导小组，制订了日程表。然后你也通过紧急感的树立和变革计划的交流而给企业注入了活力。但现在到了你必须实际实施这些计划的时候了。你该做什么？有几个敢想敢干的干部将根据你的指示开始运行变革项目。经过半年时间后，他们可能偏离了航线，甚至永远地放弃。这种无效行动的例子成千上万：中国国有企业的改革长期地耗在那里而未取得显著成效。你怎样避免出现这种僵局？
在设计和执行具有深远意义的重大项目和政策方面，中国在全世界都是最为闻名的（在其它星球上也同样闻名，如果它们能看到中国的一些结构的话），比如长城、秦始皇墓、大运河、紫禁城这类建筑奇迹；建立世界上第一个官僚国家这类社会结构发明；重大的军事扩张和海洋探险；从计划经济转向非集权性市场经济这类具有深远意义的政治、经济和社会变革。这其中，有许多需要几百代人付诸实施的项目，有些需要一千年甚至更长的时间。强权武力当然有助于领导决策的推行，特别是早期的变革，但这不是能获取如此独一无二的成就的全部原因。否则，所有由强权领导人当政、拥有众多人口的国家，比如非洲众多的部落，都应当已经取得类似的成就了。领导人或许是迫使招募的劳工实施其意图，但即使在这种情况下，仅有武力也是不够的。经常性的起义，最终推翻了许多朝代。即便没有这种暴乱，武力也不会带来卓越的表现。与当权的贵族打交道时，武力的效果更小。当权人经常不得不说服主要角色支持这种巨大的项目，否则后者就会予以抵制。
如果中国人 —— 无论是古代的当权者还是共产党 ——不是社会工程设计的主人，他们便不可能在这个如此巨大和复杂的国家里取得在社会如此众多不同领域、如此长久、具有如此深远意义的如此众多的成就。然而，谁也没有设计出这些“变革巨头”如何领导变革工作而创造这些奇迹的理论性框架。我发现，虽然情况各不相同，却都遵循着同一种模式。事实上，变革工作的进行都包含那些超凡领导人下意识遵循的同样的步骤。如果你理解并掌握了这些原则，你就能成功地将其运用到任何领域、任何情形，无论是政治、商务还是社会工作。在前二期的文章中（见《销售与市场》第4、5期），我介绍了旨在提高企业业绩的变革领导人的前两大步骤：准备变革和激活组织。这里将讨论最后一个组成部分：实施。下面分步介绍。
一、迅速取胜
实施部分的第一步是，变革领导人必须致力于“打快仗”以迅速取胜。早期不取得看得见、摸得着的成果，变革方案就会岌岌可危，人们会灰心、放弃，甚至会抛弃领导人。相反，目标明确的行动获取早期成就后，会建立起变革过程的合法性，烘托起“船长”的可信度。迅速取胜表明变革带来了期望中的成果，证明在“蜜月期”赋予领导人的信任和期望是合理的。早期成果同时还给予变革参与者一种成就感，从而建立了信心。如此便激励不同岗位的参与者继续其实施努力，并因此能加强更深层次的下一轮变革的激情。迅速取胜能抵消变革带来的至少一部分痛苦，使变革过程中的牺牲变得合理，比如放弃原有的权利、迈向未知之将来。未加入变革的那些人可能会看到“前面是什么”而投身进来。同时早期行动的“实时”反馈可以映证方案的哪些部分是成功的，哪些部分需要调整。
领导人如何取得早期的成功呢？最好的办法是开始时进行试点，即小范围的实验。这种试点必须是“突破性”项目，能体现变革方案承诺的重大改善。由于由试点直接推广到全局常常带来很多困难，可能需要进行第二个试点。邓小平首先集中在所选择的几个具有重大影响力的领域，他贴切地称之为“四个现代化”（工业、农业、科技和国防）。面对问题的巨大规模，他需要迅速取胜。他建立了自成一体的经济特区来进行经济试点。为向中国人民和全世界表明“改革开放”能取得巨大成果，他首先建立了深圳，然后是作为第二个试点的上海浦东。
任何一个组织都可以建立“经济特区”并取得重大影响。
任何一个组织都可以建立“经济特区”并取得重大影响。比如，如果你想加速发明创造的过程，你可以集中于某一个希望很大的想法，大幅度加速产品开发过程。为取得这一胜利，你可以去寻找具有重大影响的“瓶颈”机会。在一个咨询项目中，上海一家工业集团欲提高生产能力。通过检查其生产程序发现，两班之间间隔时间很长，因为下一班工人不得不等上一班工人洗完淋浴！消除了这个瓶颈问题后，生产能力大大提高，同时建立了外来变革代理人的可信度，并激发了更多的变革。在另一个项目中，一家中国的保险公司要我们提高其投资部的投资回收。调查结果发现，子公司不把保险费交到总公司的投资部门。只要每天给子公司打电话，确保资金转到投资部门，就使该投资中心积累了大量的保险费，从而为其投资获得更高的回收率。
我发现，要获取成功，“突破性”项目必须有清晰的起点和终点，必须在一个自成体系的领域且规模有限。在你设计第一个试点项目前，必须作出后续项目的详细计划。领导人必须使突破性项目摆脱“老方法”、传统思维、内耗及其它外部阻力。参与者需要一个“休息期”以完全集中精力于变革任务。他们必须能够在本单位现有领导和资源条件下实现目标。基层必须驱动变革过程。当下属缺乏实际行为之能力、经验、判断力或远见时，经理必须介入。我经常建议，试点项目必须集中在前线，也就是直接与环境接触的那些人，比如客户服务人员。这样有益于取得影响力大、非常醒目的成果。完成设计蓝图后，必须立即采取行动，而取代“分析过程中的停顿”。每周进行例行的进度检查，就能评价这些行动是否完成了。“不惜一切代价获取成功”的政策意味着领导人必须确保实现目标。然而，这个项目必须极富挑战性，甚至可能是最难啃的骨头。战胜困难就能向人们表明，他们“能在任何地方完成任何任务”。孟子曰：“登泰山而小天下。”在整个变革项目的周期里，必须尽快实现首批目标 ——最好是在项目启动后四至六周内实现。但如果整个变革任务比较繁重，也许需要更长的时间。其影响必须对内外有关方面均属可高度量化并具高可视度。从成果中获取的成功秘诀非常简单：哪些可行就多做，哪些失败了就不再做。
二、庆祝成功
初战告捷后，变革领导人应当庆祝获得的成就。庆祝活动能起到一个至关重要的心理作用：将发生的变革与获得的成功联系在一起。以下这条生物学上的铁的法则同样适用于社会交互作用：你培养的部分，正是萎缩的部分。此外，庆祝活动也是对参与变革努力的人们的奖励，从而鼓励大家取得更大的胜利。
怎样庆祝成功最好呢？首先，你可以举行特别活动，例如举办一些仪式。如果这种突破非常关键，那么该仪式可能成为组织长期继承下去的东西，比如成为每年的节日。举例说，毛泽东在取得最后胜利后，于1949年10月1日举行了盛大的庆典活动，以标志着共和国的诞生。当他说到：“中国人民从此站起来了”时，活动达到了高潮。庆典活动、他的宣布辞以及以后的年度庆典，给人民以大量的激情去实现新的变革。仪式的主题及其它庆祝活动有多种多样，均体现组织的价值和成就的实质。比如，领导人可以确定某一天，感谢参与变革方案的员工家属，感谢他们的耐心和支持。通过走出狭小的组织空间，公司表现出它对周围“社区”的关心。
此外，主要领导人必须对“内部顾客”起到“公关经理”的作用。虽然这些“顾客”为公司工作，但必须给予与外部顾客相同的尊重和关注。公关公司经常建议其客户要把主要信息总结成一个生动的故事，在各种场合尽可能经常地讲给他们听。这种方法运用到组织里，就是要把员工对试点成功的认识转变为充满活力、欢庆取得成功的佚事，并通过多种渠道传播。高层领导人应当用每一个机会，无论是一对一的谈话还是重要的讲话，来向员工和外部世界发布这个好消息。此外，通过其他“放大机制”可以达到一传十十传百的作用。比如，让表现突出的员工（“变革英雄”）讲述其在突破性项目中的知识和经验，尤其是向舆论领导人讲述，以把信息传播得更远。
通过给予精神奖励，你能满足人们在这个“干燥”的时代对被认可的“渴”望，以追求你的目标。
为庆祝初战告捷，领导人还应当奖励在首次变革战斗中的“英雄”。毛泽东主要运用精神鼓励，强调平均主义，依靠革命热情来产生卓越表现和成长。邓小平则相反，他认为人需要通过个人利益的鼓励，因而运用物质奖励形式。我相信，两种奖励形式的结合是最有效的。随着市场时代的到来和对物质鼓励的强调，人的一些重要需求未能得到满足，而那些需求常常是变革工作的更强有力的杠杆，因为它们是人的更深层次的需求，是内在性的鼓励。通过给予精神奖励，你能满足人们在这个“干燥”的时代对被认可的“渴”望，以追求你的目标。例如，�