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当时孙宏斌就产生了严重的危机感，他对公司的人说：“任何行业的销售环节都是把控市场终端的要害部位，大开发商决不会把利润最厚的这个业务领域拱手让人。随着行业成熟，市场资源向大企业集中，只要实力允许，开发商迟早会把销售大权收回。那么，对于其他那些还没有成长起来的小开发商来说，如果大势趋好房子好卖，开发商不甘心肥水外流，势必百般克扣代理费；如果形势困难呢，开发商就会对代理公司提出买断式、包销式代理或合作开发的要求，让对方给项目投钱，实际上是转嫁了风险。现在，顺驰的代理业务已经开始伤害到我们的品牌形象，一方面是大公司的好项目拿不到，一方面又被那些缺能力、缺资金的小公司的遗留问题搞得焦头烂额。”按照他的判断，代理业要走进死胡同。
顺驰开始寻找真正的房地产中介道路。2000年，顺驰开始着手给主营商品房销售代理和二手房置换业务的“置业公司”进行改制，重心向二手房业务倾斜，启动了顺驰置业网。孙宏斌算了算账，在开发方面，做了不少项目，也买了一些地，但是真正挣了钱的只有顺驰名都和日华里，而且名都一期还由于经验不足闹出了质量问题，让人心有余悸。在销售代理方面，通过华苑居华里、安华里的销售，顺驰在销售代理业务上的知名度越来越大，但是“几年来只是忙活出了一个虚名”。
2003年，顺驰要同时启动多个大型项目，销售总目标将达上百万平方米，占到全市市场份额的20％以上，并且以中高档项目为多。在这种情况下，继续代理销售其他的中小项目势必影响到顺驰品牌的档次，产生极大不利。2003年初，以代理起家的顺驰做出了一个震动业界的举动，宣布放弃传统的销售代理。“传统的房地产代理业已经走进死胡同，很难再有大的发展，已经到了完成历史使命、退出历史舞台的时候了”。
断臂之举
其实，顺驰并没有完全放弃商品房代理，而是放弃了传统的销售代理模式。顺驰要对中介业进行一次脱胎换骨的改造，寻找最适合行业特点的代理模式，即：剔除原来代理模式中“代人策划和营销”的部分，重新借助连锁店的网络优势，以最低的成本、快速地实现商品房销售。
顺驰认为，所谓“中介”的特点，应该是单纯为上游开发商和下游购房客户提供信息和服务，来赚取合理佣金，那么，对于那些开发商来讲，最需要的就是不同档次的客户资源；对于下游客户的广大市民，最需要的是房屋的完整信息和相关法律法规等服务。满足这两方面需求，就找到了中介公司生存的土壤。基于对这一特点的认识，可以把新建商品房也放到连锁店渠道中，进行流通，实现销售。因为顺驰的连锁店渠道已经四通八达，渗透到千家万户，不需要借助其他媒体，本身已成为发布房产信息的有效媒介。
第一步，顺驰把自己开发的项目放到了连锁店里，销售效果非常明显。2003 年，其连锁店体系承担了顺驰集团全部开发项目总销售额的三成以上，大约节省了数千万元的广告费。
销售代理起家：市场敏感与生俱来（3）
但是，顺驰抽身退出，在做出决定的时候，并不是发表一个书面声明或者在员工大会宣布一下这么简单。要放弃一个运转了近十年、仍然可以赢利的老本行，就像把一列马力十足的大火车紧急刹车停下来，绝非易事，特别是还要面临数百名员工的重新安置。孙宏斌就一再跟员工讲：“任何一件事都是有利有弊，必须有所取舍，我们要更多地往前看；战略就是选择，不干什么比干什么更重要，关键性的选择决定企业的生死。”
此后，顺驰置业公司就将所有资源聚焦在连锁体系的经营上。时间慢慢过去，顺驰自己的员工们也开始体会到，2003年初这次看似自残的断臂之举，甩掉了企业包袱，在极短的时间里整合了资源，聚集了发展能量。“撤出”不是放弃，是以退为进，打造真正意义上的中介品牌。
置业网：从经纪人到综合服务商（1）
如今，走在很多城市的街道上，到处可见蓝绿色标志的顺驰置业的中介连锁店。从2000年开始，为了成为真正意义的中介，顺驰将业务重心向二手房市场倾斜，用网络化的置业连锁店在天津掀起了一次售楼革命。当年5月，顺驰成立了二手房代理销售的网站。时至今日，顺驰的中介连锁与开发的互动，已经是顺驰打拼全国市场的王牌之一。以互联网和连锁经营为特征的二手房中介，成为现在顺驰的核心业务之一，独占天津市场三成份额。
用网络改造二手房买卖
1999年，房地产销售代理业务开始走下坡路，二手房交易却有抬升势头，当时上海的“上房置换”二手房业务已经开得红红火火了。2000年初，从美国学习回来的孙宏斌开始考虑，如何用连锁经营做大二手房业务。他希望把美国、香港等地的经纪人模式和中国国情结合起来，他跟公司的人讲：“具体怎么结合，要靠大家一起努力，有一点我肯定，我们必须创新和探索出一条新路，否则就不会有大的发展。”
顺驰发现，传统的房地产交易模式制约了行业的进一步发展，销售形式基本上都是各个房地产企业独立开发、独立销售。这种各自为战的销售体系，最终导致信息流通不畅、销售规模太小等一系列问题。更重要的是，以新建商品房为主流的市场必将转向为以二手房为主流，供方和买方都将以个人为主。这样，房屋信息进一步分散，加剧了“卖房难、买房难”的困局。
此前，顺驰的二手房置换业务，仅限于公司一个叫做二手房调剂部的小小部门，表面上几乎与散布在这个城市成千上万的“房虫子”、“小门脸”没有太大的区别。那时候，很多没有执照的房虫子在人行道上摆个地摊，生意就开张了；也有一些相对正规的中介，开的是小门脸，丝毫谈不上规模，也做不起品牌。从当时的二手房买卖业务上看，私人住宅虽交易数量大，但每笔交易额很小，人力成本太高，很难形成规模经济。
顺驰尝试用互联网手段改造二手房买卖，自己开发了一套网上交易软件。2000年5月，顺驰置业的6家连锁店开张了。在各个交易网点，都与网站建立专线连接，一台电脑，一个业务员，就可以为客户提供不同区域的房屋。网上中介与传统中介最大的不同，在于任何一个业务员都可以最大量地掌握相关信息，为口味复杂的顾客提供最大的选择余地，满足对地段、档次、面积等的各种要求。与传统中介相比，网上中介更像是一个开放性很强的自由市场，信息传播快，供需双方交流方便，节省场地和人力物力。成本之低、效率之高，是传统中介难以比拟的。
2000年前后的网络热，为传统房地产交易模式的创新提供了机遇。当时国内网络发展非常快，各主要城市政府主管部门、部分企业都认识到网络对于房地产业的重要性，房地产类的网站开得很多，但给人感觉不实用。这些网站的建设者基本上属于新兴的网络企业或传统的信息服务企业，因此定位上是以信息发布和查询为主的门户性网站。这样的网站与报纸杂志等传统广告媒体相似，只是多了一个信息渠道而已。顺驰置业网的网站（tjhouse），实现了信息流通与实际交易的密切结合，还解决了稳定的利润来源。
当时，意识到二手房市场需求大而成交少的“滞胀病”，天津市其他一些房地产中介企业也都在探索新路子，努力尝试着收旧调新、建立连锁店面等方式，但是都没有和互联网结合，无法彻底解决信息不足、人力成本大、信息与交易无法有效结合等各种问题。也有模仿美国经纪人模式的，置办了上百人的经纪人队伍，开着带有统一标识的专车上门为市民服务，但很快以失败告终。
三年后美国人来了
顺驰还同时导入了起源于美国的特许经营。顺驰认识到，房地产经纪中介已经是一个蓬勃发展的市场，但服务亟待规范化，顺驰就在自有连锁店基础上，大力发展特许加盟店，进一步扩充服务网络。结果在三年之后，当美国特许经营的元老21世纪不动产准备杀进天津的时候，迎面遭遇顺驰这一劲旅。
2003年春节刚过，一位头面很大的美国人由北京来到天津，希望见见孙宏斌，说好了“是来学习学习的”，态度诚恳。但是，没想到孙宏斌这边的回应相当傲慢，说是没有什么好谈的，具体业务上的工作都是下面人做的，要见就见顺驰置业网的总经理吧。
发展到今天，顺驰在特许经营业务上，对经营者的实力和经验提出了较高要求：拥有一定面积的营业门脸，有一定量的前期投入资金，具有相当的从业经验。从业人员统一接受培训，统一各店装修样式和形象标识，使用互联的专线网络。各店统一以“顺驰置业”的名义开展房屋买卖业务，由总部统一办理价格评估、广告宣传、产权过户等。
一赔就是两年
创新之路，举步维艰。从2000年第一批连锁店开张，到2002年8月60家店首次实现月收支持平，顺驰的二手房业务一赔就是两年多。在这期间，为了保证建店规模和人员费用支出，顺驰每月净赔200—400万元，每年则是数千万元的开支。只有个别地点较好的店面略有盈利，而一些在新区开张的店可能连续好几个月没有生意。据说顺驰置业公司销售代理业务赚的钱，几乎都被二手房业务“吸干了”。面对这种艰难的局面，公司里很多人动摇了，但是孙宏斌说：一定要坚定地、毫不犹豫地去做，只要认准了方向，就要不惜代价，哪怕三年五年后才挣钱也认了！
置业网：从经纪人到综合服务商（2）
因为顺驰连锁店经营规范，信誉好，“正规中介”的业务越来越好做，每个月的收入从几万元到几百万元，开始进入良性循环。2002年8月，连锁经营当月收支平衡，成为顺驰发展史上的一个里程碑；当年第三季度，又实现整体赢利。——探索了两年之久，顺驰特色的中介模式终于可以宣告成功了。
2003年，顺驰连锁经营成交二手房、尾盘余房、新建楼盘等各类房屋1。5 万余套，实现
营业收入超过商品房代理的业务收入。顺驰还建立了梯级布控体系，以自家店面为中心店，各小区物业部为协作店，各居委会为基本店，保证最近距离接触房源，称之为“章鱼模式”。
新楼盘也进连锁店
2003年初，顺驰置业在撤出传统的商品房代理业之后，又很快披露了一项酝酿已久的计划：利用顺驰的连锁店网络为新建商品房创造销售渠道，推出一套非同以往的代理模式�