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·韦尔奇非常喜欢的方法。
每年，杰克·韦尔奇都要求通用电气的每一家公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们所领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些人属于最差的10％。如果他们的管理团队有20个人，那么就可以知道，20％最好的4个和10％最差的2个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的通常情况下都必须走人。
区分要求把人分成A、B、C三类：
A类主要是指这样一些人：他们充满激情、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且还有能力带动自己周围的人。他们能明显提高所在部门的业绩，同时还能使公司经营充满情趣。
他们拥有“通用领导能力的四个E”：有旺盛的精力（Energy）；能够激励（Energize）别人实现共同的目标；有决断力（Edge），能够对是与非的问题作出坚决的回答和果断的处理；最后，能够坚持不懈地进行实施（Execute）并实现他们的承诺。
实际上，通用电气最开始用的是三个E：精力（Energy）；激励（Energize）和决断力（Edge）。后来，杰克·韦尔奇却发现用三个E的标准评价管理人员时，总会发现一些完全符合三个E的标准经理，他们精力充沛，能激励他们的团队，而且决断力也不错，可就是业绩平平。经过仔细观察和思考，韦尔奇终于发现自己漏掉了一个很重要的东西：这些经理所缺乏的就是实现即定目标的能力。因此，便增加了第四个E——实施（Execute）。
B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。需要公司投入大量的精力来提高他们的水平，并希望他们每天都能思考自己为什么没有成为A类。经理的工作就是帮助他们进入A类。
在杰克·韦尔奇看来，中层管理人员必须把自己作为团队的成员和教练员。他们的工作是提供帮助，而不是控制他人，他们应该有能力去激励他人，赞赏他人，并且懂得何时需要这样去做。也就是说，他们应该做的是雪中送炭，而不是釜底抽薪。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是实现。对于这类员工，通用电气没必要在他们身上花一分钱，而是让他们尽快走人。
活力曲线是杰克·韦尔奇区分员工是否优秀的最重要工具，它是动态的。将员工按照20－70－10的比例区分出来，并逼迫着各级管理者不得不做出严厉的决定。因为经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己已被划进了C类的行列。
一年又一年，区分的门槛越来越高并相应提升了整个团队的层次。这是一个动态的过程，没有任何人敢确信自己能永远留在最好的那群人当中。因此，他们必须全力拚搏，时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。
当然，像其他任何制度一样，活力曲线并不完美，韦尔奇将人才区分为A、B、C三类的意图并不能完全实现。有时候－－甚至很可能－－某个A类员工被划到占大多数的70％那部分里去。因为要想对员工作出准确无误的区分实在太困难了。但是，杰克·韦尔奇却认为：“（活力曲线）尽管可能会错失几个明星或者出现几次大的失误——但是造就一支全明星团队的可能性则会大大提高”。这就是杰克·韦尔奇如何建立一个伟大组织和经营成功的全部秘密。
对于各级管理者来说，拥有A类员工是一种管理业绩，每个人都喜欢拥有A类员工。确认和奖励中间70％的B类员工也没什么困难。但是，处理底部那些表现最差的10％却要艰难得多。新上任的经理第一次确定最差的员工，一般没什么太大的困难和麻烦。第二年，事情就困难得多了。第三年，“简直就成了一场战争”。
“没有人愿意充当上帝，把人分成三六九等，特别是分出最底层的10％。区别对待是每个经理都感到棘手、却不得不面对的问题。区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到，谁就不适于在这个公司中生存。如果谁做不到这一点，也是一样。”
他们认为，那些明显最差的人已经离开了这个团队，他们不愿意把任何人放到C类里去。他们已经喜欢上了团队里的每一个人，与每一个人都有了感情。到第三年，假如说他们团队有30人的话，那么对于底部的10％，他们经常是连一个也确定不出来，更别说3个人了。
经理们会想出各种各样的花样来避免确定底部最差的10％。有时候，他们会把那些即将退休或者已经被告知要离开公司的人放进去。有的经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差员工的名单里。
有一名公司经理做得更绝，手法可谓是登峰造极，他们把一位已经去世两个多月的员工确定为底部的10％。
这是一项异常艰难的工作，没有哪个领导人愿意做这种痛苦的决定。杰克·韦尔奇一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司里最优秀员工的反对。韦尔奇总是亲自努力去解决出现的问题，并经常为此而感到内疚，总觉得自己还不够严厉。因此，韦尔奇对任何一种想逃避的冲动，都很坚决地把它压下去。如果一个公司的领导把奖励的方案上交，却没有区分出底部最差的10％，韦尔奇总是把它们全退回去，直到他们真正作出了区分。
对于那些幻想着把C类员工转变为B类员工的管理人员，杰克·韦尔奇总是大声说“不！”而对于有人认为活力曲线太残酷，杰克·韦尔奇解释说：“有些人认为，把我们员工中底部的10％清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里，才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：‘你走吧，这地方不适合你。’而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。”
奖励最优秀的人才
美国研究企业奖赏问题的专家梅尔文·斯塔克指出，在最受赞赏的公司中，有持有股份、获得优先购股权和奖金资格的员工比一般公司要多得多。例如，在联邦快递公司和英特尔公司，所有员工都有这种资格。这种可变报酬比每个人总报酬的平均额高得多。
杰克·韦尔奇认为，奖励最优秀的人，仅仅作为一个词或者一句话是不够的，必须用一套制度来支持才能使其生效。韦尔奇认为，对于通用电气来说，最主要的，就是必须改变过去那种奖励最优秀人才的方式。以前的制度是把年度分红作为最大的奖励，奖励的依据是员工所在的单个企业的业绩。如果某一员工做得好，即使整个公司业绩很不好，他仍然可以拿分红。
韦尔奇最不能容忍这样一种想法，即整个公司的大船在下沉而船上的某些企业却只顾自己靠岸。杰克·韦尔奇的想法是，应该加大股票期权奖励的幅度和频率，以让员工们看到，他们从整个公司经营业绩中得到的收益远远超过他们从各自企业中得到的任何收入。1989年前，每年获得公司股票期权的有500人，而1989年，这一数字已扩大到3000名最优秀的员工。1999年，大约有15000名员工得到股票期权。1981年，对所有在通用电气工作的人来说，所实现的股票期权收入只有600万美元。4年之后，这一数字上升到5200万美元。1997年，10000名通用员工实现的股票期权收入为10亿美元。1999年，大约15000名员工获得21亿美元的期权收入。2000年，约有32000名优秀员工持有价值超过120亿美元的股票期权。
“奖励你的员工——这就是全部经营成功诀窍的所在。作为一个领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏。奖励最优秀的人才。我觉得对一个员工最好的奖励应该是，从他们处于最底层时就告诉他们，公司会让他们有机会调整自己的生活，找到合适的工作，担任适当的级别。在我看来，这比那种光是在嘴上空喊的公司强得多。 ”
杰克·韦尔奇是这样说的也是这样做的，作为活力曲线的最积极推行者，韦尔奇很清楚，良好的机制需要配套的奖励制度，韦尔奇清楚地知道，活力曲线必须要有奖励制度的支持：提高工资．股票期权以及职务的晋升。韦尔奇确信向表现最佳的员工分配股票期权是一个行之有效的经营管理方法。
一般情况下，通用电气在韦尔奇担任CEO期间，A类员工每年得到的奖励大约是B类员工的两到三倍。每一次评比，公司都会给予他们大量的股票期权。B类员工，大约有60％到70％的员工得到股票期权，每年公司会根据他们的贡献，确定具体的奖励幅度。而对C类员工，则一分钱的奖励也得不到，因为他们只能被清除出公司。
韦尔奇指出：“我们把人分成三类：前面最好的20％，中间业绩良好的70％和最后面的10％。”他说，在通用电气，最好的20％必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误－这是真正的失职。最好的20％和中间的70％并不是一成不变的。人们总是在这两类之间不断地流动，但是，“依照我们的经验，最后的那10％往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10％，而且每年都要清除这些人———以不断提高业绩水平，提高领导者的素质。通用电气的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步；不仅如此，通用电气的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。”
杰克·韦尔奇执掌下的通用电气，每一次在决定增加工资．分发股票期权或者提升职级的时候，活力曲线都是最重要的参考标准，每一个人所得到奖励的基本依据就是他们在这条曲线上的位置。
杰克·韦尔奇认为，失去A类员工是一种罪过。作为一名公司领导者，一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次公司发生失去A类员工的事情之后，韦尔奇都要求该部门的经理认真检讨，并一定要找出造成员工流失的具体责任，坚决杜绝类似的事再发生。这种做法很有效，据统计，从1990年至2000年的10年时间里，通用电气每年失去的A类员工不到1％。
如何奖励最优秀的人才呢，韦尔奇主要倚重于被通用电气各公司执行官们称之为组织生命图。组织生命图是对活力曲线的进一步细化：业绩和表现最佳的顶尖人才占10％，是员工的职责模范；表现优秀者占15％；中间50％为良好表现的核心层，后面的15％是介乎于两者之间、表现一般；最底部的10％是表现最差的。韦尔奇认为，奖励应该与员工的表现结合起来，职责模范和表现优秀的前25％�