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我每年的生日，研究院的同事们都会送一些很
别致的礼物。一次，我走进办公室，看见小小的房
间里堆满了各种颜色的气球，桌上放着他们送我的
礼物——一只很丑很可爱的黑猩猩，猩猩旁边有一 张纸条，上面写着：按我的肚子，我就会说话。我 按了一下，听到的是他们的祝福，当然，还夹带着 一些嘲笑我的话。
有时候，他们还会恶作剧地给我做一条斜挎的 缎带，上面写着字，然后逼我戴上照相留念。
现在回忆起来，那真是一段值得珍惜的快乐时 光，总是让我觉得温暖。
无处 丌 在的 白 板
那段时间，凡是到微软研究院来参观的客人， 都会忍不住感叹：“这里怎么有那么多写字的白板？” 有的客人坐在我们的休息室里，会惊讶地发现，就 连手边的茶几都能“写字”。
白板文化并不是我在研究院初创的。早在 1983 年，我在卡内基·梅隆读博士期间，瑞迪教授就已 经在自板上和我讨论研究的方向了。很多美国公司 都有白色的写字板，用特殊材料制成，可以用水墨 笔在上面书写，之后可以轻松地擦掉。我认为这是 工程师交流的最好方式。
可以说，白板文化代表着一种开放的精神。它 意味着每个人都是平等的，每个人的想法都可以大 胆地说出来、写出来，而且允许犯错误，因为白板 上的字是很容易抹去的。它更意味着一种团队精神， 每个人都不是封闭的，你的思想可以建立在别人的
灵感上。
一个想法的好坏，一个研究方向能否成功，都 靠研究员们的“灵光一现”。而在研究院创建之初， 让这些聪明的中国人不分地点地交流、不分级别地 辩论特别重要，因此，多装一些白板，成了我特别 重视的一件事情。
这个想法与亚勤不谋而合。他在回国之前就发 邮件给我说，“开复，我习惯有一个能和几个人在一 起讨论的办公室，我需要一个大一些的白板。我注 意到希格玛大厦第五层办公室的白板都很小，我们
是否有机会把白板变得大一点？”
我马上给他回了邮件：“我们将打掉一面墙，为 你建一个更大的办公室，大约 20 平方米（标准的办 公室大约是 13 平方米）。明天就有家具公司的人来， 给你的办公室配一个 14 米的白板”
亚勤回邮件时大叫“，嘿 l l4 米”
我这才发现，自己犯错了，赶紧回复： “不好意思，亚勤，白板不是 l4 米，我搞错了，
它大约 3 米宽、1．5 米高。别为此不高兴，而不到 中国工作了噢呵呵。”
多年以后，亚勤还经常调侃我，“办公室里的白
板只有 4 米，开复，你还欠着 10 米呢”
为了让白板文化的作用发挥到极致，我还设计 了“白板茶几”，摆在研究院的各个角落。有了“白 板茶几”，研究员们围坐在一起讨论的时候，可以随 手把想到的要点写在桌上——桌上有嵌入的白板， 那场面，就像“围炉夜话”一样。
在我们最大的会议室“指南厅”里，可以看到
正方形、长方形，甚至圆形的白板桌。还有整整一
面的“白板墙”。触手可及、无处不在的白板，成了 研究院的一种标志。
有一次，微软研究院拍纪录片，请了几位摄影 师来拍“工作情景”，公关经理尚笑莉建议我请几位 研究员来做“临时演员”，演出一个讨论的场面。
几位研究员被拉去做戏时相当不情愿。到了“火 药库”，导演开始导戏，“你们就像平常一样，该怎 么讨论就怎么讨论，不要看我们。”这时，一位研究 员在白板上写了个问题，其他研究员很快聚在白板 周围争论不休，完全忘记了旁边的镜头。片子拍完， 摄制组都扛着摄像机走出希格玛了，他们还在那里 激烈地争论。导演感叹说，“这些演员，表演太逼真 了”
我总是觉得，细节能体现一家公司的企业文化。 有些企业，布置得很奢华，老板的办公室比员工的 要豪华得多，就可以猜到，它的等级观念可能很深。 在我们的研究院，来访者看到那些白板，就可以感 受到它鲜明的学术风格。
后来，美国顾问委员会的教授来微软中国研究
院参观时，看到研究院的“白板茶几”，非常惊讶。 他说：“开复，这个构思真的不错，要不然，你寄一 个这样的桌子到美国来吧”
如何 对 老板 说 “丌 ”
“作为一个在美国生活了 30 年的中国人，你到 底在文化方面是更倾向于美国，还是更倾向于中国？” 很多媒体喜欢问我这个问题。
1999 年之前，我的回答总是：我是一个多文化 背景的科学家，因此我能够理解两种文化的不同。 我对这一点深信不疑，但是，回到中国后，我才发 现，自己对这一点其实过于自信了。
1999 年 1 月 31 日，刘挺来希格玛面试的时候， 是从哈尔滨坐火车来的，他很优秀，最终得到了微
软的 offer。后来有人悄悄告诉我说：刘挺认为， 研究院说他们既可以坐飞机也可以坐火车，其实潜
台词就是让大家坐火车，这样节省费用。
“啊这不可能吧？”我简直不敢相信自己的耳 朵。在美国长大的我习惯了直截了当的表达。我说 既可以坐飞机也可以坐火车，意思是让大家根据自 己的具体情况来作选择。
我发现，由于大家的成长经历不同，所处的环 境不同，我有时候无法洞悉员工的内心世界，我感 到很急迫，我不希望大家拐弯抹角，而是有话直说。
因此，刘挺进入研究院工作时，我特意把他找 来谈心。解开了刘挺的心结，但是，这不等于解决 了所有的问题。我发现，在中国，大家习惯了做老 板要你做的事情，没有对老板说“不”的习惯。
一个下午，我召集研究院所有员工到“指南厅” 开会。首先，我请凌小宁介绍一下在微软美国多年 体验的文化，他在白板上写下了一个让员工诧异的
题目——如何对老板说“不”。
“你有权力说‘是’或者‘不’。我们中国人总 是以为，我是为老板工作的，所以总是想，老板会 怎样想。其实，你做事情不是为你的老板，而是为
你的公司。你拥有这个项目，你就拥有权力。你应
该相信，在你自己的领域里，你比老板懂得多，比 开复懂得多，开复也不是万能的？？”
接下来，我跟大家敞开心扉，先讲了“火车票 与飞机票”的故事，解释了为什么在一个研究机构， 开诚布公是那么重要。
我说：“这件小事让我意识到，自己并不了解大 家的想法，对很多问题也没有解释清楚，这让我感 到很内疚。如果过去，我没有更好地了解大家的想 法，那么从今天开始，我们都可以做到开诚布公地 交谈。我希望，你们能把研究院当成你们的家，把 研究院的同事当成你们的家人”说完了，我期待地 看着大家。
这时，一位副研究员站起来，鼓足勇气说：“开 复，作为‘副研究员’，我们总是担心两年以后能否 转正，根本无心作研究你知道吗，现在‘正研’和
‘副研’之间有一条看不见的鸿沟，我们甚至认为 我们和‘正研’不是一家人。”
听到这里，我条件反射般地给出了一个“标准
答案”：“我理解大家会有这种顾虑，但是你要想留
在微软，就不要想后路。”
很明显，大家对我的“公关回答”很不满意。 一名副研究员接着说，“开复，你的道理是对的。但 这又是经理立场，用中国人的话说，是站着说话不 腰疼。你想想，我们是名校毕业的博士生，给微软 做‘临时工’，也不知道有没有前途。请为我们想想，
好吗？”
“这就对了 谢谢你的质疑。”我说，“你说得对，我这么回答真 的不合适，请允许我重头介绍一下这个‘副研究员’ 的制度，介绍完了，我很希望听听你们的建议，然 后再和你们讨论。”
首先，我解释了“副研究员”制度的由来。接 着，我举了个实例：“我想告诉大家，提升‘正研’ 不一定要等两年。比如徐迎庆，迎庆点子特别多， 而且特别喜欢帮助别人，他是最好的团队合作者， 任劳任怨，有话直说。其实，我们马上就要提升他 了，今天提前宣布这个好消息，希望大家把他当做
榜样，努力争取提升的机会。”
“晋升‘正研’，我们没有名额限制，如果每个 人都做得好，每个人都可以提升。”我补充说。
这句话说完，我觉得大家眼睛都亮了起来，原 来大家并不知道这一点。开诚布公就是如此奇妙 但是，我发现有几位很快又表现出了疑虑，我还没 有回答他们心中的最大担忧——万一不能提升怎么
办？
于是，我又接着说：“如果你没有做到，我不能
违背公司规定来雇用你。不过，就算不能提升研究 员，我们也会争取发给你一个‘企业博士后’，公司 也会给你一定的时间，让你找新的工作。相信你的 微软经历，加上一个有价值的博士后，绝对不会伤 害了你的事业。”
“真的劝你们不要整天把心思都花在担心上。 更糟糕的是，如果你恢复从小被培训的零和思维， 想把别人比下去，那你就没有希望了。因为，我们 重视的不仅仅是创新、成果，更需要团队合作的精 神。”
讲到这里，我能感觉到大家心里慢慢放松了。
如果我不知道员工的苦闷，就没有沟通，而没有沟 通，员工们就会假设最坏的结果，认为公司一边剥 削劳力，一边鼓励零和竞争，因而降低团队合作。
这时，我已经觉出气氛正在变得融洽起来。 一位副研究员站起来说：“老板们给我们的压力
太大。他们自己需要升级，就分配好多工作给我们 做，很多经理一开口就是‘你可以不分白天黑夜’。 短时间为了 deadline（截止日期）拼命可以，长期这 样就不应该。”
另一位副研究员也说：“每天工作量太大，有时 又很枯燥，实在受不了。有些经理总是告诉我们， 开复以前多努力，他们自己又多努力。但是，我们
一天做 l6 个小时，脑子都麻痹了。”
我对大家说：“你们说得很对。每个经理必须要 尊重每位员工的私生活，不能期望‘超人’或‘非 人’的工作时间。创新是靠激情和灵感产生，不是 仅仅靠劳力的。我会和所有的经理沟通，尊重每一 位员工的私生活。另外，我希望每个人都能做自己
擅长并喜欢的课题，这样才能激发出最大的热情，
而取得最大的成就。”
通过这次沟通，小组里的情形开始好转，研究 院里逐渐形成了有话直说的氛围。为了打破公司管 理层和员工之间的鸿沟，每两个星期，我就和‘副 研’们一起吃一顿饭。
通过不断努力，研究院的气氛越来越融洽，越 来越和谐，大家达到了一种心照不宣的默契，在作 研究的时候，形成一种团结的合力。
兵团 作 战
做一流的研究院这是一 个宏大的理想，还是堂吉诃德式的幻想？整整两年， 全力以赴的拼搏成了我们的主旋律。
研究院的目标是作基础研究。基础研究就是研 发一些现在不可能成为主流的成果，我们期望它们 在 5 到 10 年之后成为主流。这并不是一个很长的时
间。
作为研究院负责人，我的第一任务就是拟定研 究方向。当时，我们可以看到几个用户可能碰到的 巨大问题：比如如何在多媒体（视频、3D）崛起时处 理带宽供不应求的问题；如何在互