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过来；其次，抓住了做生意的原则，既做生意先做人气，只有大的客户进入市场，自然会给市场带来商业人气，人气上了，地产就会增值，招商就会变成“商招你”；第三，对于谈判，我采取了“疑中之疑——为我所用”的策略，商家之间都是互相竞争的，是肥肉，谁都想吃，不是肥肉，谁都不愿意要；只要利用商家竞争的心理，使对手产生疑惑，制造商业肥肉的假象，彼此互相争夺，便可创造商业的价值。
简单的说：“疑中之疑——为我所用”的方法，是利用甲去疑惑乙，再用乙去疑惑甲，使甲乙互相猜疑，促成谈判的成功，并被我利用。要知道，这是一个信息时代，任何一个新的市场都会吸引众多商家竞争，这就是所谓市场的“聚集反应”，只要很好的把握聚集的心理本质，恰倒好处的运用“疑中之疑——为我所用”的谋略，自然会达到成功的效果。
借镜明相（实战）
借镜明相（实战）
我刚参加工作那会，因为在公司的总业绩做到了第一，两个月后便提拔为部门主管。
公司为了扩大规模，加大市场开发，便招兵买马，授命我作为公司的人事代表，在湖北人才市场举行招聘会，同时在多所大学举行人才招聘宣讲会。力争为公司招到合适的人才，组建新的团队，进军市场。
在我进入公司之前，公司人事招聘主要有办公室主任和营销部经理负责，他们招聘的来源主要通过黄冈人力资源市场。在黄冈工作的两个月里，我对黄冈有了基本的了解，通过对黄冈人才的结构分析，目前大多文化综合素质教高的人才大多去了沿海等发达地区，而留在黄冈地区的一部分人才大多是公务员，或者一些本地人通过关系进入教好的单位，人才已经大量外流。作为本公司，属于房地产开发行业，对人才的要求很高。在这种情况下，如果仅仅对人力的开发停留在黄冈，招募的难度很大；但若从外地招聘，势必也会因为黄冈经济的落后，风俗习惯以及水土的适用性而具有一定的难度，包括住宿生活方面也会有一定的障碍；所以根据种种情况，我觉得在招聘上人数不在于多，而是招聘企业是否招到适合企业发展的人才，哪怕人少，也要精而干练。我们在待遇上，尽力满足人才的基本保障和需求，留住人才，使人才来到偏远城市无后顾之忧，全力以赴为公司效力。
我拟定了初步人事计划，通过领导审批后，便大张旗鼓的在各大人才市场，各大高校举行招聘，经过半个月的初步筛选，我们通知５８个人于第三周进行为期一个星期的复试，这５８个人学历除少数几个是专科学历大多是本科以上学历，有的是经验丰富，有的虽然是应届毕业生，但在学校也是学生会校团委的一些重量级干部。有我和办公室主任担任复试考官，主持复审评选，我们从专业知识，文化素养，职业道德，口才交际能力，普通话，商务礼仪等不同方面，对前来复试的５８个人进行层层考核，最后我们确定录取了８个人，分配到我的部下，有我来组建一个新兴的团队。
我对这个团队还是比较有信心，其中三个人还是名牌大学毕业，学的专业也是和我们公司的需求对口，有一个还在国际知名企业干过。。。。。。大家都是一群激情洋溢的青年，接受过新的思想和理念，也敢于突破传统，敢于创新。我们的热度是渴望创造年轻一代的神话，我们都抛开了个人私欲，以团队为核心，在总的指导路线上，大刀阔斧的投入到工作中。
在前期工作中，我对这些新员工进行了一系列培训，让他们了解公司内部结构和制度，了解企业的文化和宗旨，了解黄冈市区的市场和发展趋势，以及训练他们的工作技能。这期间，我们也对一些陈旧的东西进行了改革和完善。新兴力量的冲击，几乎对公司是个大的洗牌，无意间涉及到一些*和前辈的利益，也或者是我们这一代不太守旧，侵犯了他们认定的一些“神圣”规定，没按照他们几十年代路线去走。
尤其，营销部朱经理，五十多岁，和我父亲一样大，一个地地道道的温州人，是老板的老乡，也是该公司创业功臣。在我来之前，营销部和市场部一直有他负责，大概前三四年，在经济浪潮下，他的经营理念也受到了不小的冲击，但他凭借自己曾经辉煌的历程，认为是“时不利兮”，还是抱着一套老的模式，举步艰难的操作一个庞大的市场。至此，最近几年，公司在市场开发上一度受到阻碍，经营额一直下滑；如今，新投入的一个商业地产项目，开发都快５年了，还没出什么效果，也没什么动静。大概基于种种情况，老板在万般无奈下，才想到招聘一些新时代的人才，使公司脱离困境，打开黄冈这块大市场。
我们部门从朱经理手上独立出来后，拥有自己的控制系统，拥有自己的决策权。有我负责的那一天起，在工作上，处处受到朱经理的牵制，也许我们是新人的缘故吧。有时候，我们部门在会议室开会，朱经理便进来旁听，多次以长者和前辈的身份“教导”我们这个部门的人，随意的发号施令，使得我们部门的人不满，毕竟我们部门和营销部是平等的，有好几次还当着众多的员工面前安排我去给他跑腿做事。在他眼里，我还是两个月前的一个小营销员。
我在面队朱经理对我们部门的多次干扰，随意发布号令的情况下，一次又一次的选择了妥协和谦让，不是我怕事，而是我深刻明白朱经理虽然和我职位是同等级的，但他的地位在公司是仅仅次于老板，而且他又是老板的老乡，是老板的心腹，还是创业初期的功臣。如果我硬碰硬的话，肯定是斗不过他，只会对自己和部门有更大的损伤。而他作为前辈，有些话，还是有一定可取性和道理，而且新旧观点也需要一个磨合期，关键是我们怎么去协调。我们做晚生，还是得尊重他们，适当的听下他的意见。直到给新员工培训那几天，有一件事的爆发，才彻底扭转了我和朱经理的关系。
有一天，我下班了，正准备去附近一家餐厅吃晚饭，路上经过一辆白色轿车，突然在我身边停下。驾驶室的玻璃打开了，正是朱经理，他喊我进去坐下，商量一些问题。那时候，我们部门刚确定录取８个人选，培训进入到第３天。他拿出了他已经准备好的文件，是他先前拟定好的方案，用建议的方式要求我，对新来的８个员工，进行实战考核，而不能仅仅停留在面试复试阶段。
我看了下文件，方案大概内容如下：
第一考核阶段：试用３天，如果觉得不适合立马换人，且３天内没有工资。
第二阶段：试用１０天（含第一阶段３天），若１０天内发现不适合，立马换人，按照天数计算工资。
我在正式录取那些员工时，已经明确规定试用期一个月，工资按照标准工资的８０％计算，如果按照朱经理的人事薪资方案发布，将完全违背我当初制定的薪资制度和绩效考核制度，使员工觉得我出尔反尔，没有威信，甚至可能还没上船就翻船了。但若不按照他的意思去办，也难免得罪朱经理，毕竟我来公司的时间短，经验不足，他要是在背后参我几本，或者激进市场部和营销部的矛盾，以后的工作更难办。在不得已的情况下，我只有按照朱经理定的方案在市场部执行。
没想到，朱经理的方案颁布后，在市场部掀起轩然大波，一发不可收拾。每个员工都人心惶惶，担心哪天哪点做的不好，会不会炒鱿鱼？大家都渴望有一个稳定的环境，可以全力以赴的工作。最重要的一点是新的政策，完全和他们刚入公司时谈的条件及待遇相背离，甚至有人觉得受到了欺骗，有的人觉得市场部在公司没地位，以后的工作难以开展，还有几个开始私下结党向公司抗议，整个部门都是忧心冲冲，似乎弦上利箭，一触即发。我只有对他们一个一个的做思想工作，对他们好生安抚，先稳定他们的情绪，然后再想解决问题的对策，化解这次危机矛盾。
别人可以乱，我不可以乱。我找了自己的助理（点子多）商量此事，他也没了辙，他建议我将此事报告给总经理，让总经理来制止这次*。但这样做，分明在告朱经理的状，在推卸市场部的责任。况且在老板面前，我们说十句话还顶不上朱经理的一句话，因为我们还没站住脚，腰肝不硬。只怕事情闹出来了，朱经理凭借一句“请听好，我只是提一个建议。。。。。。”，便可以将责任推的干干净净，而对于老板而言，只会怪罪我办事不力，管理不好，恐怕要落上个“你还是继续做你的营销员吧，主管的位置不适合你”，这件事，我是左右为难。但这次矛盾也只有总经理出面才能解决。我想了又想，思之再三，终于想出了一个计策。
我没有直接找老板，而是去找了办公室主任。当初负责招聘的人除了我 ，还有办公室主任，出了这件事，他难免也会受牵连。他不可能眼睁睁的看着他手上招聘的人，出那么大乱子。而我的晋升，某种程度上，也有他的推荐，如果我有了难题，也是和他直接挂钩的。他在公司的地位和声誉极高，只要他肯出面，请总经理制止朱经理拟定方案的执行，此事自可轻易的化解，况且他的出面，就是他与朱经理之间的斗争，我可以避开厉害关系。于是，我单独约他在会议室谈了这件事，将整个事件的来龙去脉讲了下，并请教他征询他的看法和意见？当然，他的反映也是很强烈，并决定下午立马向总经理汇报此事，以尽快解决这个事情。
当总经理了解这件事情后，便招集我们部门全体人员开会，而且办公室主任和朱经理也到场。会议上，所有的员工都是热血沸腾，把自己的想法和难处一一向总经理汇报。总经理当众取消朱经理的方案。他还解释说一场误会，公司根本没有这样的政策，这些只代表朱经理个人的观点。并宣布公司以后有关市场部的事，朱经理无权过问，一切直接由我安排决定，并由我直接向他汇报，关于营销部和市场部，以后各自关好自己部门的事，不要手伸的太长（言外之意是在批评朱经理。。。。。。）。
这件事情后，我们部门有了自己独立的地位，朱经理没再插手我们部门的事情，而我也因此树立了威信和权利，使我在以后的工作中，能摆脱传统的束缚和旧势力的阻挠牵畔，建立自己的管理系统，又与各部门保持了良好的关系。当我们力量微弱，面队强大的势力阻挠，而无法直接克之，采取“借镜明相——自而破之”的谋略，借助别人的力量，也是制服别人，化解矛盾的一种很好的计谋。。 。。 最好的txt下载网
大隐于策（实战）
大隐于策（实战）
一。管理之道
在我从事管理的过程中，关于管理的话题，一直争论不休。
我曾经和两位在读的ＭＢＡ研究生探讨过关于企业的一些管理问题，其中一位是某企业的张总，另一位是政府旗下某公司的董事长（罗董）。张总对于管理，还是比较偏向于人性化管理，他个人觉得只有以“人”为本，让员工对企业有家的归宿，才能充分的调动员工的才华和积极性。而罗总则偏向于制度化管理，他觉得无方不成圆，只有塑造企业的文化，才能使员工有统一的目标，只有发挥制度的约束和促进作为，才可�